会员登录
会员注册
二、 策略上：多渠道结构、优化产品组合是锻造核心竞争力的基础
就现有的业务模式来说，图书分销商多数属于批销模式。在现有的经营状态下，如何提高自身的竞争力，找到经营的蓝海呢?
就下游渠道来说，你不会还一直锁定在传统的零售店体系吧?如果是这样的话，那你只能眼睁睁地看着销售不断下滑而速手无策，期待着在等待中出现销售的好转简直是不可能完成的任务，即使偶尔有某月出现了销售的提升，也无法改变整体销售萎缩的趋势。想想各地的零售市场，要么被新华书店鲸吞，要么是倒闭和缩减营业面积，在行业利润不断降低的现在，还会有谁想开图书零售店呢?
想想如果你是一个读者，当你要买书的时候，会到哪里去呢?浏览型的，要么是书城，要么是网络书店;精神体验型的，要么是文化味道浓的品牌书店，要么是书吧;消遣型的，要么是机场，要么是商场……这些地方，代表了各式各样的渠道形式。作为图书分销商的你，是否已经把相对的产品送达到这些渠道了呢?
由此，我们可以想见，图书渠道从形式来说，有零售店、商超店、机场店、车站店、网络书店、书吧、团购等等;从渠道层级上来说，有直销(现场零售、团购)、一级(直接批发)、二级(例如对连锁书店)等。根据自身实际，设计好各渠道层次在整个渠道结构的占比和开发节奏，这是使企业经营得以发展的现实策略。
确定了渠道结构，必然要对自身经销的产品做对应性的组合。商超店需要的产品，也许不适合零售店;同样，零售店狂销的图书，在网络书店上却如石沉大海;而在实体店蒙上一层灰土的书，却在网络上成为销售明星;即使在各种交通场所，一般是火车站的图书档次高于汽车站，而机场又相对高于火车站。有了不同的渠道层次，根据不同的销售占比，必然需要对图书进行供货组合，以提高产品的动销率，从而实现销售的增长。
能在竞争策略上有效执行，则可因此构建核心竞争力，从而逐步走向经营的蓝海，获取超越行业平均利润率的超额利润。
三、 战术上：渠道深耕、产品营销、团队提升是销售剧增的助推力
回到现实中来，在现有的各种配置下，我们能做些什么以力挽销售颓势呢?
1. 渠道深耕
对现有客户进行详尽的了解和分析，他们面对的是什么样的消费者，适合他们的商品应该是哪些，他们的销售高峰和低谷在什么时间，他们的回款周期和现金流状况如何，同期对比的销售变化状况……由这些数据，对客户进行不同方式的分类，并由此制定一对一的客户开发和维护方案：制定什么样的销售政策，给以什么样的销售支持，提供什么样的产品组合，有什么样的激励政策，还有什么样的合作机会，哪些客户要重点维护，哪些客户是无效客户……
制定了方案，关键还在于执行，销售监控、卖场理货、陈列支持、回款激励、客户调整等，需要分销商既有统筹大局的组织力，又有步步到位的执行力。
2. 产品营销
能对重点图书进行区域性的推广，或者根据年节、事件组织下游客户联动促销，这种市场营销能力，是一个图书批发商成长为真正意义上的图书经销商、代理商的里程碑。
对于不同的图书类别，其推广形式也存在差异性，不能笼统地采用流水作业：什么上报纸啦、发订单啦、挂海报啦。应该了解图书所处的行业生命周期，以及对应读者群最经常接触到的媒介，决定采用何种推广方式的组合。是以事件营销带动媒体跟进，还是举办签售、讲座，或者是上电视、广播，抑或参与网络推广，必须具体问题进行具体分析。
至于年节、专题促销，则取决于经销商对下游客户的控制能力或者说领导能力，只有做出几次能让下游感受到利益的活动，才能真正让下游愿意听从你的安排，尊你为市场老大。
3. 团队提升
所谓的团队提升，不能局限于采购或销售，如前所述，物流、行政、市场、后勤，甚至财务人员，都要加入到为企业经营提升做贡献的队伍中来。说到底，我们是要以图书导向转到客户导向、市场导向的，任何人，都应以客户需要什么、读者需要什么为基础，思考自身的行为如何更好地满足其需求、启发其潜在需求。物流，考虑客户的便利性;市场，考虑客户需求的了解和传达;财务，分析客户数据，提供客户管理决策……