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会员注册一、变革时代成功的悖谬
丰田公司曾多年领导日本汽车市场。然而在1996年，其市场份额却15年来头一次降到40%以下。究其原因，主要在于丰田公司的管理高层过分偏重于曾为其带来辉煌的小轿车生产，但此时日本中产阶层家庭的兴趣已转向了小型货车、旅行车以及运动车等其它车型。丰田公司惯性的生产思路，令其行业中的竞争对手——本田公司成为最大受益者。本田适时地推出了一系列适应消费变化的车型，从而达到20%的年增长率，从丰田手中抢走了可观的市场份额。
这是一种普遍而令人费解的“成功的悖谬”现象：曾经成功的企业面对经营环境的变化时，面对以新产品、新技术、新战略武装起来的竞争者时，就失去了竞争力，眼睁睁看着销售额和利润下降。这是为什么呢?并非这些企业坐以待毙，他们其实也在积极地采取措施保护自己的成功。比如丰田从未放弃在小轿车市场的进取。问题在于他们的努力只是在既有思维模式指导下简单重复的外延式扩张。
经过艰辛跋涉发展起来的企业往往会形成被经验证实有效的思维模式，不幸的是这种思维模式在指导企业管理决策时常常异化为目的而非用以达到目标的工具，其重要性甚至会超过它本应反映的客观事实。德克萨斯大学工商管理博士约瑟夫·皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷格里·德斯称这种现象为强势逻辑。强势逻辑不可避免地使企业更多地倚重历史，而不是专注于未来。与现有的企业文化矛盾的新信息很容易被有意忽视。另外，强势逻辑也会使企业将自己限定在当前的行业中，以至于很可能失去一些由新技术和市场环境变化创造的机会。强势逻辑还会使企业面对竞争时，总根据竞争对手以前的行为推测他们下一步的行动，而忽视对其真正战略意图进行客观的分析。
环境变化愈迅速，强势逻辑的危害就愈大。汤姆·彼得斯在其著作《解放管理》中称我们现在所处的时代是纳秒(即10-9秒)时代，形容如今前所未有的社会的变化节奏速度，企业所处的战略环境也比以往更加复杂多变、诡异难测。所以如同处于风暴的中心的企业，倘若不能摆脱强势逻辑的影响，即使既往取得了巨大的成功，也无法保证现在
不被变革的漩流冲走。笔者认为，要应对这样的挑战，在加速变革时代求得生存发展，成为忘却型组织、以“忘却”应对强势逻辑，将是企业必然的选择。
二、忘却型组织的价值曲线
商业经济学大师查尔斯·汉迪在其著作《空雨衣：变革时代的商务哲学》一书中刻画了“成功的悖谬”的价值曲线，他认为企业的价值一般呈S形发展(见图1)，即企业经过一个时点后往往就由盛转衰。这其实就反映了曾促进企业发展的思维模式渐渐失去活力，转化为强势逻辑而桎梏企业发展。汉迪认为，“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置”。所以为摆脱这种“成功的悖谬”，企业应在图中还处于价值稳定上升的A点主动忘却已然或即将变陈旧的东西，进行变革， 以一条新的价值曲线取代旧的价值曲线，令企业走上近手重生的新发展道路(见图2)。然而，大部分企业往往到了图中B点，即企业已经显现危机时才能意识到变革的必要性，相对在A点就实现转变来说已错过最好时机。[next]
在“纳秒”的时代， S形曲线变得寿命更短，“各领风骚两三载”成了普遍现象，许多企业刚刚步上成功之路就开始衰败。据麦肯锡在18年间对208家企业的考察，53%的企业无法维持两年以上的经营。S型曲线缩小意味着企业必须不断以新的价值曲线更替，才能持续发展。这就要求企业成为忘却型组织。所谓忘却型组织，即培养出主动“忘却”的习惯的组织，其成员通过系统性思考，对不适应环境变化和组织发展的惯例做出判断并及时予以舍弃，从而不断突破旧框架的限制，得到实现创新发展的永续动力。表现在价值曲线上，S型曲线规律被不断打破，塑造出连续提升的价值曲线(见图3)。美国GE公司前CE0杰克·韦尔奇在GE业绩还非常好的20世纪80年代，开展了一连串变革，以致许多人批评他太无情。大多数管理者没有感觉到需要改变的危机。同样在80年代执电脑界牛耳的IBN公司，因改变太慢到了1989年出现巨额亏损，GG却一直展现出骄人业绩。在形势一片大好的2001年，韦尔奇将帅印传给了伊梅尔特，这意味着“忘却”的延续。充满勇气的GE成功地构建了一个忘却型组织，我们从GE的发展史中也就可以看出忘却型组织打破成功悖谬的价值曲线。
三、忘却型组织与学习型组织
忘却型组织绝非对学习型组织的否定，二者之间是一种对立统一的关系。
1.忘却型组织与学习型组织都是变革时代组织的必然选择
构建忘却型组织，是去找到企业在过去的经营管理中背上了哪些包袱，以便丢掉后轻装前进;而构建学习型组织则是要保留过去的精华，吸取过去有利的经验，在历史的基础上搭建通向未来的跳板。同生物一样，活跃的新陈代谢意味着旺盛的生命力。不断忘却和学习，才能保证灵活性和弹性，提高企业应变的能力。
2.学习本身就有忘却的内涵
最早提出组织学习概念的哈佛大学教授阿吉瑞斯把组织学习界定为两种方式。一种是单环学习，这种学习过程只有单一的反馈环，在发现错误时，组织按照过去的常规和当前的政策、规范对错误进行修改。修改行为不触动组织规范本身，有关产品质量、销售额或工作绩效的规范等保持不变。这种学习受强势逻辑的影响，因而是在一系列被承认和理解的限制下进行的，这种限制反映了组织对其环境和自身的限定。
而作为组织学习发展阶段的创造性学习，需要在学习过程中对组织规范进行探索与重建。当效果与规范产生冲突时，寻求解决冲突的探索，集中于重建组织规范，价值观、企业战略都会经过重新思考和评定。创造性学习能有效摆脱强势逻辑的影响，实际上已具有了组织忘却的内涵。通过创造性学习，组织成员可以培养起一种对组织的批评态度，且具有意愿和能力忘却既定的一系列规范。
3.忘却是为了更好的学习
大侦探福尔摩斯对与探案无关的东西无知得令人无法相信。其实，他是为了更好、更有效地学习专业知识，而有意培养忘却的习惯。儿童学习新技能比成人快，也有一部分原因是由于在儿童记忆中与新东西冲突、影响学习效果的东西少。对组织来说也是如此。新生代戴尔可以利用定制直销取得PC销售的成功，IBM、康柏做同样的革新就不能达到满意效果，因为他们有太多惯例需要努力忘记。所以，成为忘却型组织，做到善于忘却，能有效减少学习的阻力，达到更好的学习效果。[next]
四、忘却什么?
1.忘却陈旧的战略思维模式
战略思维模式是规范企业管理人员看待世界的心智模式，它为企业经营管理的关键问题，如企业的性质、市场定位等提供答案。战略思维模式能使管理人员把有限的精力以及企业有限的资源集中于最重要的部分。但战略思维模式在变化的环境中也可能成为限制管理人员视野的东西，使新的选择机会从手边溜走。企业敢于忘却旧的战略思维模式，才能保持活力。格兰仕集团，在从加工鸭毛的小手工作坊成功地壮大成为一家知名的羽绒制品企业后，没有受旧的战略思维模式拖累，而是在忘却中突破，进军更有潜力的微波炉市场并成为中国最大的微波炉制造企业，这才获得了令人瞩目的更大的成功。
2.忘却陈旧的运营程序
企业在运营过程中，通过不断地学习、经验的积累、筛选、比较，会找到相对有效的程序，并将这些程序固定下来。沿用固定的程序工作可以节约资源，提高工作效率，提供操作的可预见性。然而在环境变化时，程序常常就退化为人们工作的枷锁，把更合适的程序排斥于视野之外。20世纪90年代早期，快餐巨人麦当劳厚达750页的经营手册使其工作事无巨细均实现标准化，这种高度统一的运营程序成为麦当劳成功的源泉和具有吸引力之处。但在20世纪末，消费者对食品是否健康和多样化越来越重视时，麦当劳的标准化模式使其反应迟钝，它依旧专注于改进大规模标准生产。于是，更灵活的伯格·金和特劳·贝尔公司夺走了麦当劳大量的市场。
3.忘却陈旧的价值观
企业的价值观是扎根于深层的信仰，能激励员工并使员工行动一致。然而当竞争条件发生变化，需要在战略上进行调整时，组织成员常常由于僵化的价值观而不愿采取那些为支持新战略所必须的举措，使得战略调整变得更为复杂。此时，曾富有生命力的价值观已逐渐演变为冰冷的绊脚石。荷兰皇家壳牌石油公司就是这样一个例子。在20世纪30年代，壳牌公司控制在亨利·德特丁手中，他是一个集权主义者，并且支持纳粹主义。在德特丁出局以后，壳牌公司留下了痛恨集权的深深的烙印。在这种价值观指导下，壳牌公司在世界各地的分公司都任命了独立性很强的经理，从而抓住了全世界范围每一个增长机会。但90年代，石油价格下跌，对分权制度的信仰阻碍了迅速将活动理性化及削减成本，以致于壳牌公司受到重大打击。这说明对价值观也不应抱残守缺、故步自封，对不利于企业发展的价值观也要主动忘却。
4.忘记过时的战略环境假设
曾有动物学家做过这样一个试验在屋子中央竖起一个梯子，梯子顶端挂一串香蕉。将三只猴子关进来。自然，猴子争先恐后地爬梯子抢香蕉。然而，每当有猴子爬上梯子时，天花板上的一个喷头就会喷水下来，使得猴子无功而返。如是者数次，猴子就放弃尝试了。此时将天花板上的喷头撤掉，它们依旧对梯子敬而远之。很明显猴子对环境已经建立了过时的假设，以致错过了饱餐一顿的机会。企业对其环境也都有着各种假设，这些假设反映企业对环境是如何认知的，是指导企业制定战略的地图——什么可行、什么不可行。过时的假设很可能使企业像上述试验中的猴子，错失发展的机遇或者落入陷阱。
忘却并不意味着割裂与过去的一切联系。未来是希望的源泉，新的价值曲线需要以前的价值曲线提供资源才能有更高的起点。成功的忘却型组织，不仅具有忘却的勇气，更重要的是要有善于扬弃的智慧。