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会员注册道曼先生是赫希斯特公司(今天的阿凡迪斯)的总裁。他首先提出问题：到底什么是愿景?说实在的，一个成功的经理人团队真的依赖于一个单一的愿景吗?它真的是一剂治百病的灵丹妙药吗?在愿景驱动下的管理特点是什么?
道曼先生说，英美的企业界同事对愿景这个词的使用频率比欧洲大陆的经理人高得多，而在英美经理人那里愿景的意思常常是指企业或组织的具体的目标。成功则经常 归属于愿景或有愿景的领导。道曼先生的印象是，十至十五年前，大的欧洲公司还几乎没人提到愿景这回事。而极少数运用愿景的欧洲经理那时对此产生的战略结果 却并不满意。无论怎样，道曼先生说，愿景对他个人来说，绝不仅仅是一个具体的商业目标或战略目的，而是要比这丰富得多。
道曼先生对在不同社会环境下的愿景作了区别。比如有政治愿景，宗教愿景等;科研领域里的愿景鼓励人们革新创造，超越局限。
在经济商业领域，说到底，不是那些愿景，而是你的经营业绩说了算。商业运作无时不处在资本市场的无情考验下，并且永远面临客户和竞争对手带来的挑战。市场经 济可以作出最优资源配置，为社会创造价值。经济的可计算性使它更易于检测一个计划的可行性，一个愿景有无意义。在生意场上，你可能有一个无比美妙的愿景， 但如果你的根基很糟糕，你的愿景也帮不了你的忙，到下一年度就会成为泡影。
道曼先生重点探讨了愿景在以私营公司为主体的市场经济环境下的作用。他不作空泛而谈，而是以他的公司作为案例。
道曼先生所代表的阿凡迪斯公司，是原赫希斯特公司和法国的罗纳-普朗公司合并产生的。这是一个漫长和深刻的转型变革过程。在从赫希斯特到阿凡迪斯的变革可以 说在整个欧洲还极为罕见。依道曼先生所见，欧洲，特别是欧盟国家的工业界急迫地需要整合，以迎接高新技术的挑战和全球化进程。
到90年代初，本部位于法兰克福的赫希斯特公司还是一个传统型的大型化工集团。它是全球最大的化工产品制造商。当时公司共有18万名员工，在16个部门的120个分部里工作。公司的业务铺盖面很广，从化妆品到复印机，从化工产品到制药。年销售额超过450亿马克，研发费用接近30亿马克。然而，整个的利润很低，特别是经济滑坡时，低收益就导致市场资本化随之降低到150亿马克。