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会员注册杰克.韦尔奇是美国通用电气公司的首席执行官。在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，得票率比第二位的微软公司高出50%，韦尔奇也被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官。
韦尔奇在通用的实践，为现代的企业家和企业家精神做了一个很好的诠释。从这里我们也许可以学到最有用的企业家理论和企业领导艺术。特别是中国正处在社会转型和体制转轨过程之中，企业家和企业家精神也许是最缺乏的要素之一。研究韦尔奇的实践和言论更有其特殊的意义和价值。
什么是企业家?企业家不是一个实体概念，而是一个职能概念，不是一个持久不变的职业状态，而是一个不断变动之中的职业选择，因而，不论是熊彼特，还是其他经济学家，都是从职能上来定义企业家的。与此相适应，人们也很难给出一个可操作的企业家定义，只能从描述中加以把握。本文的目的就在于，通过对韦尔奇在通用言行的描述和分析来认识企业家和企业家精神。
在现有的经济理论和企业理论中，有很多企业家的定义。如，认为企业家是企业的经营者，企业家是承担企业经营风险的人，企业家是掌握企业控制权的人，企业家是企业剩余的索取者等。这些定义虽然都有可取的成份，但都有些言不及义，比较而言，熊彼特关于企业家是从事“创造性破坏”的创新者的观点，也许更准确地抓住了企业家概念的核心和要害,突显了企业家精神的实质和特征。尽管这一概念存在着这样那样的不足和局限，但是，离开了这一点，我们根本无法对企业家做出描述和分析。比如，企业家必须经营企业，但不是所有的经营者都能成为企业家;同样，企业家要承担企业风险，但经营者和投资者都要承担企业风险，只是承担不承担或者直接不直接承担创新的风险罢了;把企业家定义为掌握企业控制权的人，使其无法与经营者区分开来，而把企业家看作是企业的剩余索取者，则无法与企业出资人划清界限。因此，我们的描述和分析首先要从创新谈起，并以此为中心展开。
韦尔奇的企业家才能和企业家精神集中表现在他的创新方面，一般来说，创新有技术创新、制度创新和思想理论创新。作为企业家的创新主要不是在技术创新方面，而是在制度创新和思想理论创新方面，技术创新不过是实现他的制度创新和思想理论创新一种手段而已。不仅如此，创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种新事物和新秩序的创造。韦尔奇的创新就是如此。
韦尔奇在通用的创新可分为两个阶段：80年代的10年为硬件创新阶段，这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，可谓“破字当头，立也就在其中”了。这时，韦尔奇有两大举措，一是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项，将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业(信贷合作、住处服务和原子能服务等)，把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司，二是通过“精减层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精减为 5 个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。90年代的10年为软件创新阶段，如果说前10年以改造通用公司为主，那么，后10年则以改造通用人为主，这一阶段的中心是创立了听证会制度。听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，实现了四大目标，建立信任和信心，赋予员工权力，消除不必要的工作，创造一种无边界的文化。通过这一阶段的工作，不仅为推行六个西格玛(一个以数理为基础的在降低成本的同时改进流程以及提高质量的程序)运动奠定了基础，而且使韦尔奇的管理思想和价值观得到了高度的认同，并且创造了一种学习型组织，将企业管理理论提升到一个新的阶段。