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最后，通用电气价值观。韦尔奇把人的因素以及激励人们取得超乎想象的成绩看成了通用电气的希望，他说，“我们已经营造……一种氛围，在那里人们敢于尝试新事物……在那里，人们确信决定他们前进得多远、多快的只是他们个人的创造性和驱动力、他们关于自身优异性的自身标准的临界度”。由此出发，韦尔奇全力营造通用公司价值观，它代表了通用电气的核心信念。其中学习创新性思想处于中心的位置，其他有创造卓越，顾客第一，鄙视官僚主义等。他将价值观看作是通用电气的宪法，并通过价值观来衡量员工，并改变自己，在录用、辞退以及提升时以价值观为指引，如果不认同公司的价值体系，即使能够实现目标的管理者也应该辞退;他要求所有员工都应随身携带通用电气价值观卡片;在进行收购时，他优先考虑把通用电气的文化注入新公司。如果说所有的企业领导人都赞同价值观，那么，韦尔奇是第一个把价值和行为直接联系起来的企业家，他把那些价值如此深入地融入公司组织的机体，通过维持一个一致的战略构想(如数一数二、全球增长等)和行为模式(通用电气的价值观)成功地塑造出世界上最具竞争力的企业。
从以上的概述可以看出，韦尔奇的创新集中到一点，就是完成了企业管理模式的创新。如果说斯隆完成了通用电气从经验管理模式向科学管理模式的转变，那么，韦尔奇则完成了从科学管理模式向文化管理模式的转型。当韦尔奇就任通用电气首席执行官的时候，流行的企业管理模式是泰罗在1900年创造的科学管理模式。这种模式把员工视为企业这架大机器的一个齿轮和镙丝钉，其职责层次和具体位置是由等级森严的组织决定的，其作用在于完成任务，这样，所谓企业管理就意味着命令和控制，这是使企业这一庞大的组织正常运转的最好方式。韦尔奇向这种管理模式提出了挑战。他认为，管理的越少，管理的越好。提高企业生产力和竞争力的答案不在某些管理时尚和管理理论之中，而存在于完成企业工作的人的心灵和脑海之中。企业不是一个等级森严的机构，而是一个交际型体系结构和自我实现的组织，在企业中，知识和思想超越了等级和惯例，学习新知识，将知识转化为现实的生产力，进而不断创造新知识，成为人们最重要的活动;创造学习氛围，提供学习条件，提高学习意识和学习能力，开发员工的潜能，成为企业管理的核心问题。韦尔奇的实践为其管理模式做了最好的诠释，在通用的18年中，他把60%的时间和精力都花在培养人方面，他亲自挑选和培养了500多名高层经理和3000多名中层经理，到通用商业学校亲自授课250多次，平均每个月至少一次。他曾经说过，“当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了”。应当特别指出的是，韦尔奇的创新是与他所处的信息化、全球化和知识经济的时代相契合的。是对新时代的挑战率先做出的应战和反应。
韦尔奇的创新有两特点：一是沿着一个核心不断地修改前进，形成一个连续不断的演化和递进系列。例如，韦尔奇一就任通用董事长就思考人的因素，在1981年他就把人力资源因素作为通用电气的“第三个及最后一个价值”，1985年，他明确提出了代表通用电气核心信念的5条价值观，即使顾客满意，变化是永恒的，知识分享而不是截留，似是而非的生活方式，通用人必须认同通用电气价值观。然后每过几年就要进行修正，以纳入新的思想和举措。90年代末，通用电气价值观演化为9条，创造卓越，鄙视官僚主义，兼收并蓄，质量生命、自信等，有关顾客的内容没有了，但是到了1999年，当他了解到顾客并没有感受到6个西格玛的好处时，于是重写了9条价值观，第一条是“热情地专注于驱动顾客价值”，第二条是以6个西格玛为生命，确保顾客是“第一个受益人”，第七条是强调“以顾客为中心的视角”，其他是鄙视官僚主义，尊重智力资本等。
二是创新的一致性和简洁性。韦尔奇的每一个创造性的概念、计划和行动都是建立在一套具有内在一致性的假设之上的，从价值到学习再到领导的“4E”，都集中于同一个模式：用好的思想领导组织，激励他人提出自己的思想，行为方式应有助于形成一个健康的、不断增长的学习型组织。不仅如此，韦尔奇的创新绝不故弄玄虚，他非常重视简洁性，能够用很少几个精心挑选的词汇将自己的构想表达得清清楚楚，使组织中的每一个人都能够易于理解和把握。这是韦尔奇成功的关键之一。
通过对韦尔奇在通用电气公司20年实践的描述和分析，可以看，企业家是勇于创新和善于创新的人，不仅是精明的实践家，而且是伟大的思想家，他们不是鲁莽的武夫，而是智勇双全的将军，不仅面对实际，脚踏实地，喜欢变化，具有科学的态度，而且自信、灵活、开放、坦诚，具有很高的领导艺术。从韦尔奇的身上，人们看到的是生生不息、奋发向上的创新精神。