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韦尔奇的创新很多，举其要者有以下几个方面。
首先，无边界企业。在传统理论和实践中，企业是一个边界分明、等级森严的组织，不仅有内外的边界阻隔着企业与客户和供应商之间的联系，而且有地理上不同国家和地区之间的边界割断了相互之间的交流，更重要的是存在着各种各样的内部边界，如纵向的等级边界和横向的(职能)部门边界，形成了上下左右之间的障碍和壁垒，以及一些有碍于企业绩效的其他边界。韦尔奇的功绩在于想尽一切办法推倒这些边界，把通用电气公司变成一个无边界的企业。他减少层次，向官僚体制和等级制度开战;他创立听证会制度，在企业内建立了信心和信任，为无边界革新奠定了基础;他倡导“非正式性”和无拘无束，主张取消任何限制思想和学习自由流动的东西;他推动了全球化进程，打破了通用电气与世界其他地方分隔开来的地理界限;他推行顾客至上和服务第一，主张提升客户的生产力，建立了企业与顾客之间的联系和交流;他根除了“不是土生土长的”(NIH)的观念，主张向沃尔玛、东芝、克莱斯勒、惠普等公司学习，吸取其他公司的新思想和最好的实践。通过这一切，韦尔奇创造了一个无边界的组织，可以使人们“专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践”。因而，无边界成为韦尔奇的一个标志性概念，无边界企业成为韦尔奇的理想，在其中，人员、思想和创造性能够自由流动。
其次，学习型组织。韦尔奇非常重视学习和知识，重视思想和人，他认为对新想法的渴求是领导能力价值的最重要的决定因素，“商业就是攫取智慧”，文化是企业无法替代的资本。他创立学习型组织的一个基本假设是，“我们并不能知道所有的答案”，因而在其关于学习型组织的图景中，确立了这样一种核心观念，员工必须浸淫于好的想法之中，“在这儿学习某些东西是一种荣耀，不论它来自何方”。他不仅鼓励人们“窃取”最好的思想，还确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任，并且带头学习，对很多竞争者以极高的评价。他称赞强生公司帮助他在全球化方面做出的努力，赞扬摩托罗拉是6个西格玛的真正先行者。韦尔奇创立的学习型组织具备有几个基本特征，一是信息分享的开放性，二是通过投资于学习来兑现学习的承诺，三是不惩罚错误或者失败，将教训融入整个组织中，每个人都可以从前车之鉴中学习，四是不断地学习，使之成为文化的一部分。这样，韦尔奇就将一个百年老店塑造成世界上最大的学习型组织，并形成了一种思想和智慧超越传统和层级的学习型文化。
再次，顾客中心和服务至上。韦尔奇把服务举措看作是改造通用电气的关键之一，认为任何对顾客重要的事对通用电气也重要，他打破了通用公司传统的“自内而外的视角”，采用“自外而内的视角”提出了一个新的主意，即用顾客的眼光来看待通用电气的每一件事。从6个西格玛到电子商务，每做一件事情，最终目的都是以顾客为焦点，使顾客更具生产性和竞争性。与此密切相关，韦尔奇发动了一场改变公司的产品服务行动，不仅把服务业务从通用的辅助业务提升为核心业务，而且认为产品服务是对公司研究和发展以及无与伦比的工程能力发挥杠杆作用、为顾客提升生产力和盈利能力的方法，是“再造已经建造的基础”，是“第二个增长驱动的因素”。在韦尔奇就任时，通用主要是一个制造企业，韦尔奇将服务置于制造之上，把通用电气变成一个全球服务提供商，使之实现了两位数的增长。1980年，服务收入只占通用电气收入的15%，2000年，服务收入(金融信息以及产品报务)占到公司收入的70%，其中，金融服务业务贡献了公司几乎一半的收入(660亿美元)。