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会员注册弗戈博达(中国)数据服务中心在2007年上半年完成了《2007年制造业ERP应用趋势研究报告》，其中的数据显示，上马ERP的制造企业中，52.1%的企业认为ERP提高了项目管理能力，47.1%认为提高了员工的生产效率，24.3%认为改进了设备利用率，只有19.3%的企业认为ERP降低了运营成本。
这些数据提供了一个证据——虽然在有些领域的表现还不能尽如人意，但是ERP的上马，确实为制造企业的管理创新提供了方向和方法。
类似的证据，我们在弗戈博达(中国)数据服务中心完成的另一份研究报告《2007年制造业MES应用趋势研究报告》中同样可以找到：上马MES(制造执行系统)的制造企业中，66.7%认为降低了产品生产成本，63.6%认为降低了库存的运送成本，48.5%认为减少了产品制造的提前期……
这些证据似乎无可辩驳地证明了这样一条逻辑链的成立：信息化促进或实现了管理效率、成本节约等等业务元素的优化，而这些优化与信息化过程中融汇的管理创新思想不可分割，因此要想实现企业管理创新，一定要借助信息化手段。
逻辑本身没有太大的问题，但是如果直愣愣地按照这个逻辑去做，问题就出来了——既然“想实现企业管理创新，一定要借助信息化手段”，很多管理者就想，使劲推动信息化不就好了嘛，推动完信息化，管理创新自然而然就实现了。可是， 这种做法会碰上什么结果呢?最常见的结果是，相当一部分跟信息化项目的实施没有责任关系的人会认为，信息化项目的实施是管理层施加给他们的一个额外任务，并因此对伴随信息化而来的大量管理革新产生或明或暗的抵触情绪或行为。
怎么会出现这样的问题?笔者认为，是因为企业的管理者搞错了执行中的配合关系。信息化看起来是创新的手段，但其实往往在一开始，管理创新的第一个目标恰恰是推销管理创新本身，希望单纯地通过信息化规划与实施来达成企业内管理创新的共识，是很不现实的!这种做法非但不能节省推进管理创新的各种成本，反而会因为信息化项目推进原因的不透明，而直接导致上面所说的抵触情绪或者行为。
很多管理者以为，信息化是一场革命，革命一来，旧的管理习惯就会摧枯拉朽般地被消灭殆尽，新的管理思路水到渠成!笔者称这些管理者为“大棒主义者”。挥舞大棒当然是很爽很飒的行为，但是人的群体在很多时候是极有韧性的群体，大棒打上去，是会产生预期的塌陷，但是大棒抽离之后，也必然发生适度的反弹。而无论是管理创新还是信息化，在很多要点上都必须是毫厘不差的，不断产生的、多发性的反弹必然会影响管理创新以及信息化的效果，这就是为什么在上面调查数据的反面，依然有着47.9%的企业认为ERP对项目管理能力毫无帮助、52.9%认为ERP无助于提高员工生产效率、80.7%的企业不认为ERP降低了运营成本……
所以，不能单方面地考虑用信息化去推进管理创新，而应该同时考虑用管理创新去完成对信息化系统建设环境的铺垫。管理创新与信息化的协同推进，是一场相辅相成的企业内部推销，只有先将管理创新的思想意识销售出去，才可能让信息化的具体措施真正落实。毫无疑问，这种销售行为非常细致，因为它涉及到企业业务运作的各个层面。但是一旦销售成功，执行者会发现，自己成功地创造了一种环境压力——不是你要创新，而是所有的人都要创新——在这样的环境下做管理创新，又怎么可能不成功呢?