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4、绩效管理该如何与公司的战略管理、人事管理、经营管理密切结合起来。
绩效管理是一个复杂的系统工程，不能就考核而考核，否则起不到应有的作用，但因为中国企业大多偏向职能管理，各个管理职能分属于不同的部门，该如何将这些经营要素很好地进行整合?
5、绩效管理的过程监控方式怎样做才更有效果?
目前企业界普遍采用的监控方式还是定期输出业绩报告，召开业绩审核会，制定行动计划及改进计划，但这种方式往往收不到较好的效果。一是因为审核会的主持者对业绩改进没有明确的方向，人们只能看到结果而找不出很好的改进方案，使这种业绩审核会的功效大打折扣。二是与会人员不能正确看待问题，对问题视而不见或轻描淡写，使业绩审核会流于形式，无法起到很好的反馈与监控作用。
6、绩效考评的结果应用该如何设计才更能起到激励作用?
在绩效考评的结果应用上，目前应用较多的还是企业绩效评估结果通常用作职位调整﹑薪资调整和奖金发放三部份，员工无论处于任何层级，绩效评估结果的用途都没有太大差距。但是，真正做到使结果应用起到激励作用，还需要很长的路要走。
7、如何解决绩效考评结果不被应用的难题?但目前表现最突出的是绩效考评结果仅仅用于奖金发放，且在发放过程中也不是仅仅依据考评结果，其中掺杂了其它因素，如上司个人的感性认识等考评以外的东西，至于职位调整与薪资调整也都与绩效考评结果结合得不密切，这同样是企业文化与业绩导向的问题。当前绩效管理很多企业都在搞，哪怕是规模很小的小企业，但我认为目前的绩效管理的主要困难不是在技术层面上，而是在手段与理念的结合上，比如很多公司即便有绩效管理体系，但在具体运作中又不把它当成回事，往往还是各行其是，考核结果不应用或与老板的考核结果不符而打入冷宫。结果考评结果为何不应用?原因有很多，主要在两方面，一是技术问题，二是态度问题。技术上的问题主要是因为所使用的工具及评价内容本身具的片面性，不足以真实体现人们的业绩使考评结果不全面，导致老板另有想法。态度上的问题主要体现在人们对考评普遍比较反感，操作过程中大多都是应付差事，走过场，导致考评结果不足以反映员工的真实业绩。这样的考评自然得不到公司的重视。如何解决呢?我想应对此问题有正确的认识，一是绩效管理不是万能的，它只是一个工具与方向，要实现绩效目标还是要靠营运与执行。二是如果绩效考评是以业绩为导向，那么考评结果完全应用于奖金发放是完全合理的，但是若应用于聘任/解聘、职位调整时就要谨慎，因为业绩好的人不一定就具备高职位所要求的条件，特别是领导职位，可能专业技术能力强而领导能力较弱或个人品质有缺陷。这时就要对被考评人进行全面评估，而不是仅仅依据平时的绩效考评结果了。
8、绩效管理的目的是什么?如何评价一家企业绩效管理的成功与否?很多企业是将绩效管理作为一个项目来运作的，但检验这个项目的成功与否的标准究竟是什么?这个问题涉及到老板对绩效管理工作的评价问题也是关系绩效管理能否在企业存在并发展的问题，所以必须明确。
9、绩效管理的日常工作及具体事务应该是什么?这也是涉及到绩效管理工作生存发展的关键问题。因为，人们知道，人力资源部的日常工作就是招聘、培训、薪资，生产部门的工作是制造产品等看得见的工作，而像绩效管理这样的项目性及企划性较强的工作，一旦系统设计完成并导入运行后，绩效管理的日常工作应做些什么?否则在目前中国企业的环境下它很容易被边缘化，生存空间很小。
以上几点是在绩效管理系统设计中应考虑的几个关键问题，也是绩效管理操作实务中经常遇到的难题，不充分加以考虑就可能使整个系统先天不足，导致后天失调，为失败埋下伏笔。