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根本差异造成沟通障碍
文化的差异主要是通过沟通呈现出来的。比如演讲时，美国人认为最有效、最能引起大家注意和好感的开场白是讲一个故事，它最好与演讲内容有直接联系;德国人则喜欢直接切入主题，呈现数字、图表等客观的、基于研究基础上的硬性材料;日本人则喜欢在开讲之前说“道歉”，为准备不周道歉，为招待不好道歉，为天气道歉，有时候实在没有什么可道歉的，就为没东西道歉而道歉。
在这些沟通现象背后，有着一些根本差异，华盛顿大学商学院教授陈晓萍将之分为四种：直接与婉转，插嘴与沉默，高语境与低语境，联想与抽象。说话直接还是婉转，是最容易看出来、也是被讨论最多的沟通差异，这里不再赘述。
在跨国公司工作的中国员工不少人觉得自己没有“话语权”，因为抢不到说话的机会，往往自己还没说话，西方同事就把说话的机会抢走了。陈晓萍教授讲述了一个她在上海工作的学生的案例：他为了让自己的声音在和总部开会时能听到，曾与东南亚的管理人员联合进行训练，他们先是用英语进行模拟电话会议，发现很困难，改成汉语，情况也未改善。他们意识到问题并不在语言，而是在沟通方式，于是建议总部改变会议方式。“不是让大家自由发言，而是轮流发言，给每个人都安排了说话的机会。”这样，大家突然发现那些过去在会议上沉默寡言的人提出了非常有创见的建议。
在东方文化中，人们喜欢假设对方已经了解很多背景知识，说话非常简略，常用三言两语隐晦地说明问题。而西方人通常会假设你对背景情况一无所知，他们在叙述自己的观点之前会先叙述一下背景。语境，指的是两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识、所需要具备的共同点。东方文化是典型的高语境，而西方文化是典型的低语境。在高语境文化中，说话者的真实意图往往在很多细节之处和话语之外，比如语气、表情等等。要在跨文化团队中有效地沟通，中国人的不提供背景知识和隐晦的沟通方式需要进行很大的调整。
有的文化中，倾听者需要能够通过联想了解说话者要表达的意思，而有的文化中，很难假设倾听者与你有相似的联想，因此需要用更抽象的语言进行沟通，并不断进行解释。
信任能化解冲突
冲突在跨文化团队几乎是不可避免的，因为文化和价值观的差异是根深蒂固的。玛格丽塔·尼尔将冲突分为三类，即关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突，而跨文化团队的主要冲突是流程型冲突。关系型冲突指的是由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感;任务型(或称认知型)冲突指的是各方对团队任务认知差异而造成的冲突;流程型冲突指的是包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。
尼尔对一家员工分布在美国三地以及欧洲多处的软件公司调查后发现，跨文化团队和传统团队有着程度相当的任务型和关系型冲突，而流程型冲突则在跨文化团队中更为普遍。“由于跨文化团队面临的处境更为复杂，对流程的关注往往就成为成功的关键。”尼尔说。由错误传达而引起的问题，通过当面沟通或许可以轻易解决，换到虚拟环境中可能就一直这么错下去了。