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四、“头羊效应”更适用于行动和过程中。
“头羊效应”更注重行动和过程中的榜样作用，而不做具体的行为准则和质量标准，它与其它注重标准的质量管理方式是互补的。牧羊人不会古板地要求所有的羊只都踩着“领头羊”的蹄印行动。同样在团队管理中，只要这个团队的成员按照决策者的意图在正确的规则下完成所应完成的工作，不必拘泥他的方式或方法跟“领头羊”完全一致，因为抹杀其他员工的积极性和创造性不符合“头羊效应”的根本追求，“头羊效应”的根本追求是目标的一致性。
“头羊效应”在当前的行业网建中有着重要的实践和指导意义。
在2002年全国网建会议上，国家局领导高屋建瓴，站在行业战略发展高度，明确提出用三年时间，全国网建基本达到上海水平。上海会议以后，国家局总结推广了江苏、大连、福建网建经验，有力地推进了网建工作向前发展。在网建推进的过程中，国家局及时地指明正确目标，正确选取了“头羊”，而不是在全国范围内对网建中的各项内容作统一的硬性指标。结果，在国家局的引导下，全国的网络建设搞活了。先是全国学上海，江苏、福建全省范围内成功按照上海模式提升自己的网络水平后，其他各省又对这两家单位充分借鉴，合理吸收，结合自身，稳步推进，形成你追我赶，竞争上游的喜人局面。在这种良性竞争过程中，中国烟草的生命力不断提高，一个更加贴近市场、更具国际竞争力的卷烟营销网络逐渐形成。
在企业内部，在部门内部，甚至在一个只有几个人的基层单位内部，“头羊效应”的充分利用也可以解决工作质量问题。
例如，我们可以为企业员工或者是某一组的员工在进行某项项目开展时设定一个质量标准，树立一个赶超目标将是快速实现整体工作质量提升的有效办法。我们利用“头羊效应”在项目开展的过程中通过考核、评比，选出最优者作为该项目开展的“领头羊”，供其他人员参考、学习、比照、赶超。项目中的成员在正确目标引导下，有效措施激励下，不断发挥自身优势，积极发掘项目中的突破点，通过“头羊效应”，好的工作思路和工作方法及时得到借鉴、推广，迅速化作团队中共享的资源，别人结合已有的成果再进行新的创造，这样就能推动着整个项目的顺利进行，从而实现项目的推进由以往的“赶羊群”向“牵头羊”转变，项目的管理者省却了力气，也提高了项目开展的效率。
行业改革的浪潮一浪高过一浪，更多的决策者和管理者感受到压力是越来越大，如何利用国家和上级领导赋予的权利带领自己的团对跟进发展，需求突破是每一名有志之士不懈的追求。以前我们常说“火车跑得快，全靠车头带”，现在我们已经意识到，在这充满竞争与合作的大环境中，这种崇尚个人英雄主义的口号显然不能适应。我们应该认识到，“全靠车头带，火车跑不快”，作为管理者，必须充分发挥团队中所有成员的作用，才能有效提升整个团队的战斗力。“头羊效应”可以帮助我们的管理者引导整个团队具备共同的愿景，朝着共同的目标，减少力量消耗，充分发挥团队合力。这样，我们的团队的战斗力就会不断提升，我们的企业就能披荆斩棘，顺利发展!