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缪勒说：“在规模大于5个人后，人们在团队中的拉力发生收益递减。但是除非缺乏动力或承担强制性任务，否则人们不会愿意显露‘社会惰性’。如果你问经理们这个问题，他们会说：‘我正在为偷懒和搭便车的现象烦恼。’偷懒(社会惰性)指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便车则是理性的利己主义行为。如果一个人得不到什么激励，他会说：‘我要搭便车’，即不会积极参与。”
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沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说，团队规模“并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要”。虽然对最佳团队规模的研究“还没有明确的结论，但是它应该是在5~12鋈酥洌灿腥怂?~9个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也不少。”
维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。比如，沃顿为每个团队分配了5~6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都可以有效工作。我们将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展‘学习团队静修’计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖。我认为这是人们在企业中建立团队经常忘记做的——事先花些时间构筑协同工作制度。我们开始相识，共享个人的核心价值观，这样我们就形成了团队价值观。但更重要的是，我们引领学生朝着集体目标，按照团队准则和办事原则行事。最根本的问题是，我们将要做些什么，将如何做?”
维滕贝格说，在职场，人们一直强调5~6个人是最适当的(在一个团队内)。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地说，我认为这还是取决于具体任务。
缪勒近期的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，即为团队成功所做的准备工作至关重要。几十年来，研究人员注意到团队规模的改变本身能够影响工作组的工作流程和最终绩效。缪勒对来自26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数自3到20人不等。她的研究结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的论断，但她也对此结论做了解释：“由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。”
但是最佳团队规模究竟存在吗?缪勒再次总结说，这取决于任务。“如果你要一组打扫体育场的看门人，那就没有限制;30个人打扫的速度总比5个人快。”但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么缪勒认为，答案是6个人。她说：“5人或5人以上的组织内，工作动力逐渐消退。在第5个人后，你开始寻找自己的小圈子。有多少人在同一时刻各抒己见呢?在5人或5人以上的组织里更难管理。” 多样化：不利于团结一致?
克莱因的最新研究探讨了关于团队问题的另一个模糊地带——多样化的价值。有很多理论都指出，性别、种族和年龄的种种差异招致了冲突和极低的社会整合度，而也有其他许多研究则唱反调。克莱因说：“普遍的观点是人以群分，人们总喜欢和自己相似的人，所以有理论提出多样化不利于团结。但是也有一种理论认为，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。”