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三、强激励/弱约束组合对上海船用设备公司的影响
上海船用设备公司以前采用利润分成的方式激励各事业部发展，分成比例很高，达到50%，具有很强的激励性 ;而相反，设定的约束力却很弱，从最简单的岗位规范性约束，到复杂些的业务流程性约束，要么没有，要么只具形式，根本不具有实质性约束，比如合同管理、采购管理、质量管理等。上海船用设备公司以前的激励约束组合是“强激励/弱约束”模式。
强激励/弱约束，导致的管理问题很多，如：容易使员工出现败德行为，对员工的培养和发展不利;企业管理难以完善，长期陷于粗放状态;企业发展过于依赖个人的主观状态，风险很大;很容易出现资源个人垄断，两合一(技术资源和人力资源)、甚至三合一(市场资源、技术资源和人力资源)现象严重。但更严重的是，导致上海船用设备公司当期利益的严重流失，如图3所示：
图中，b1是公司实际的业务规模， b2是加强约束后公司可以实现的业务规模;a1是公司实际得到的真实利润率，a2是在公司中表现出的利润率，a3是公司当年实际实现的利润率，a4是加强约束后公司可以实现的利润率。由于约束弱化，公司有五部分利润损失：
1、材料浪费导致的利润机会损失。因为约束弱化，技术人员等仅依靠自己的认识进行工作，结果在客观上产生很多不必要的浪费，如每个事业部都有个电子材料的小仓库，每年清库时，都有大量的材料霉变，每个技术人员也是如此，随便领用材料 、浪费严重。这是上海船用设备公司实际产生的一块机会损失，如图中的D区间所示，其大小为：(a4- a3)× b1。
2、对内虚增利润导致公司的利润损失。因为约束力不强，事业部通过不同项目间的成本转移，实现当年的利润虚假增加，骗取分成，从而使上海船用设备公司蒙受损失，典型的做法是，某个项目组长，准备跳槽，则他就会把当年可以完成项目的成本，大量转移到当年不能结束的项目上，年底结算已结束项目利润时，利润率很高，个人拿到的分成收入很多，很快这个人就跳槽了，留下的没完成的项目自然存在很大的亏损，结果只能由公司拿钱补贴后，让其它项目组接着做。对内虚增利润导致公司的利润损失，如区间A所示，其大小为：(a2- a1)× b1×50%。
3、对外合谋，虚增成本产生的公司损失。由于采购、外协方面的约束不是很强，对事业部的直接成本控制很弱，事业部中的人员通过与供应商或外协商合谋，通过回扣的方式，将本应属于分成前的利润部分完全转化为个人的灰色收入，如区间B所示，公司从中蒙受的损失是区间B的一半，大小为：(a3- a2)× b1×50% 。
4、对外合谋，虚减发展产生的损失。由于竞标、合同谈判等等方面的约束力不是很强，事业部人员对外合谋，将业务总量虚假转移，将本应属于公司分成前的利润部分，也完全转化为个人的灰色收入。比如，借口联合竞标，将其中利润丰厚的总量部分转移给外部主体，然后通过回扣的方式转移成个人的灰色收入，这部分利润如区间C所示，公司从中蒙受的损失是其中的一 半，其大小为：(b2- b1)× a3×50% 。
5、对外合谋，虚减发展及材料浪费共同产生的损失。如图中的区间H所示，公司从中蒙受的损失是其中的一半，大小为：(a4—a3)×(b2—b1)×50% 。
通过上面的分析可以看出，由于通过激励提高积极性，事业部实际实现的发展水平是b2 ，实际实现的效率是 a3 ，但由于约束力太弱，导致上海船用设备公司实际得到的发展水平仅为b1 ，实际得到的真实效率仅为a1。所以在上海船用设备公司实际表现出的年度真实利润仅为区间(E+F)，而这一部分中还要和事业部进行利润分成，公司实际得到的年度真实利润仅为区间E，其大小为：b1×a1×50%;公司得到的另外一部分利润，是区间G，但这一块是事业部人员转移成本产生的，是不真实的。所以，由于强激励/弱约束，使得公司所得到的真实利润仅为区间E部分，而区间(A+B+C+F)所示的利润全部转化为事业部或个人收入。而同时因为约束力弱，不够完善，区间(D+H)所示的利润机会白白损失了，公司没得到，事业部或个人也没得到。
四、弱激励/弱约束组合对上海船用设备公司的影响
以前的强激励/弱约束，使得上海船用设备公司的利益流失严重，上海船用设备公司实际得到的利润很少，而同时，公司管理成本等又在不断上升，上海船用设备公司难堪重负。为了增加公司的利润收入，2002年2月，公司终止了利润分成做法，激励性严重下降;但同时约束并没有加强，目前只是采取三个经济指标定额(合同收入、利润额、工资总额)，其它方面的约束程度并没有来得及改变，对事业部的约束力并没有实质性提高。现阶段上海船用设备公司表现为“弱激励/弱约束”的组合模式。
“弱激励/弱约束”，相对以前的“强激励/弱约束”，短期看，对上海船用设备公司既有积极作用，又有负面影响;长期看，对上海船用设备公司的影响则更多是负面的。
对上海船用设备公司近两年的积极作用和负面影响，如下图4所示：
产生的积极作用是：上海船用设备公司实际得到的利润会增加。因为：
1、原来被事业部分成去的区间F部分的利润，现在归公司拥有;
2、被事业部或个人虚增利润骗取的区间A部分的利润被制止了，上海船用设备公司蒙受的损失减少。
存在的缺陷是：没有阻止实际利益流失和机会利益损失。因为：
1、由于材料控制方面的约束力并没提高，区间D部分的机会利润损失仍然存在;
2、由于采购、外协管理方面的约束力并没提高，区间B部分的实际利润流失仍然存在;
3、由于竞标管理、合同管理等方面的约束力并没提高，区间C部分的实际利润流失仍然存在;加之采购、外协方面的约束力没提高原因，区间H部分的实际利润流失也仍然存在。
另外，弱激励/弱约束还存在一些负面影响：
1、各事业部和总部的冲突增加;
2、事业部经营和生产积极性显著下降;
3、拖期和浪费现象更加严重。
长期看，对上海船用设备公司的影响更多是负面的，如图5所示：
弱激励/弱约束，长期看，不仅上面谈到的一些缺陷和负面影响仍然存在，而且还会导致机会利益的进一步损失(如区间K)。
人的积极性下降以后，业务发展和生产效率都会下降。之所以当年或近两年还不一定会立即下降，主要是因为：可以达到的发展和利润率水平已经成为可以识别的因素。前两年表现出的发展和利润水平，是事业部积极性释放的结果，所以今年和明年就可以以此为指标，通过约束迫使事业部实现，在没有明显借口的情况下，事业部只能暂时无话可说。上海船用设备公司识别出的指标是建立在识别出的条件的基础上的，但是，外部环境在不断变化之中，技术、市场等都在变化，一旦下年情况有所改变，指标完成的条件发生变化，事业部就会压低指标，而那时公司很难与之谈判，只能按照事业部的说法加一点而已。而事实上，这些条件的变化，虽然可能对指标的完成有一定影响，但并非通过发挥主观能动性就一定不能克服，至少对指标的完成不一定会有那么大的影响。但由于积极性降低了，事业部不愿积极克服环境变化带来的冲击，或者会故意夸大影响。这样，慢慢的，年度实际发展和利润率水平就会下降(如图5所示)，这样，和原来相比，就会多出现一块机会损失，如图5中的区间K所示，这块损失和区间D、C、H代表的损失一样，也是净损失，公司没得到，事业部和个人也没得到。如果K区间面积大于或等于a1×b1×50%+( a2- a1 )×b1×50% ，则公司取消利润分成所获得的利润增加部分就会完全被抵消。
通过细化分析，上海船用设备公司的高层领导受到极大的触动，清醒的认识到原问题产生的原因，更认识到现在做法的局限性和危险性，正在按照上海复斯管理咨询公司提供的方案，积极的进行着改革。
顺便说明一下，上海复斯管理咨询公司之所以如此强调细化分析、精细诊断，是因为，和医生服务病人根本不同，咨询顾问不能如医生一样对企业“病人”实施主控性治疗，治疗过程只能主要是由客户本人“自疗”完成，客户能否接受咨询顾问的方案至关重要。诊断是管理咨询工作的第一步，脉把的好坏，事关成败。在诊断中，发现问题重要，揭示问题更重要。只有通过精细诊断，问题才能揭示得深刻，才能警示客户，并为客户所接受。当然，采用何种方法进行精细诊断，要根据客户方高层领导人员的知识背景、思维习惯，咨询顾问必须要谨慎，否则，很可能会弄巧成拙。上海复斯管理咨询公司对上海船用设备公司的诊断报告中，之所以采用了以上经济几何法，主要是因为，上海船用设备公司的六个高层人员中，四个具有理工科背景，另外两个具有经济学背景。
