使用播种机时要掌握这样几个使用秘诀:
1、 要充分利用公司的培训文化特点,借足一把手的势能与资源;
2、开发和引进好的成熟课程。要舍得花点大钱;
3、城市保卫农村,先做活几个根据地,推拉结合,层层推进;
4、要有高质量的内部培训师培训,并且有一个培训支持团队,务必保证他们第一次就成功。因为他们上课感觉不好,就会极大打击他们的授课热情。
第二大心法:个性化
个性化就是关注管理层的个人成长需求,敢于给他们安排高品质的培训。无论如何,一定要敢于和善于影响高层,每年做培训需求访谈的时候,永远不能只对员工做访谈,要学会走上层路线,跟着你的总监,或者跟着你的更高层的总监去跟CEO或副总裁们聊一聊,这都非常的重要。
个性化使用要点:
第一、 把自己当导演,敢于把他们当学员;
第二、 第二、既选对的培训,也选贵的培训,优选品牌课程;
第三、每年选送几个EMBA的名额,让高手来帮助他们;
第四、制定高层经理个性化能力发展计划,这会让管理层觉得你的工作很专业。
第三大心法:疫苗针
这是针对中层干部的。培训要有体系,因此要先补课,打通管理语言的一致性。
干部的管理语言不一致,会导致很麻烦的后果。联想在2002年到2003年时,推了一个叫MAL课(意即ManagementAtLenovo),也就是所有管理者都要参加一个管理基础课程。我们第一步,先给所有高级管理者在九华山庄做了两天的课程,叫高级管理课程研讨(但实际是管理基础的内容),请一个高级顾问来上课,让决策层认同培训的内容;第二步,再给所有的中层干部,总监级的干部上了一遍;第三个步骤把我们自己的优选的,有上课能力和愿意讲课的副总裁和优秀总经理,训练成讲师,然后让他们来教老的一线经理,把他们的意识贯彻下去;第四步是由我们培训中心的经理和讲师来训练新任的经理。四步贯彻到底,把联想所有的管理人员一致性打通,每个人都得上,这就叫MAL,这点非常重要。很多时候,培训工作不推进,就是以为高层都不知道下属在学习的内容,又怎么谈得上辅导。
培训管理者一定要学会给干部训后提要求,要敢于提要求,无论他是多么高层的干部,你都要善于在训后给他提要求。说到这儿,有些人会问我:“那你告诉我,副总裁培训完以后,怎么跟他提要求?”其实很简单,你可以在最后验收的时候,搞个验收会,务必设法把董事长请来,把总裁请来做考官,还把培训的老师请过来。然后让副总裁做一个汇报,比如说先交论文,交完论文以后,每个人做十五分钟汇报,然后评分,再颁发一个诸如最佳学员奖等。这样,学员们就会认真地总结和表现,这样在高层面前也能建立培训工作的正面形象。只有项目做出效果,领导才会信任你,先把血止住了,他才会允许你治胃病。当然给领导的内容一定要有体系,什么层级的经理和员工应该上什么课,就如同大学里的各年级的课表一样,让大家都有个整体概念,这也是必须的。但我想强调的是课程体系不仅仅是课表,体系有效的最终验收标准还是效果。
疫苗针使用要点为:
第一、设计培训课程体系图;
第二、敢于坚持专业,并巧借外力TTT;
第三、用田忌赛马策略,上下一起补课。就是高层打中层,中层打一线,然后我们打经理;
第四、一定要学会对干部训后提要求,无论干部的层级多高,你都要敢于和善于给他们提要求。
第四大心法:Q12
第三大心法是针对中层干部。对于一线干部,要用Q12法。Q12是什么呢,是抓住公司一线经理,死死抓住,通过测评推动干群沟通,改善小气候,促进基层团队建设。帮助主动脉,打通微循环。