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与分立和首次公开发行上市不同的是，在剥离中，对岗位安全感的威胁程度有很大的差异性。如果是一起由同行业的战略投资者发起的收购，对于岗位的威胁程度会很高，因为买方有自己可信赖的在职人员可以承担起被购买方的一些或全部的工作。相反，金融投资者作为买方，倾向于留用原有的人才，因为他们不太可能会有运营方面的专业知识。所以，激励计划的价值和性质应该按照购买方的需求而设计。
货币补偿的可获得性
公司重组往往会引至薪酬福利计划的加速启动。同样的，有些员工本身很富有——不管是来自公司以外的资源，还是来自公司对员工的投资的价值。当这种补偿价值与员工的年度薪酬相挂钩时，人才留用计划的所能激发的动力就会受到影响。在某些案例中，员工获得的补偿非常大，以至于没有人才留用激励计划能够事实上起到激励作用。但是，员工在公司转型过程中能获得的补偿价值，对设计激励计划的激励基数是有指导意义的，这样的激励计划才能够保证员工的留用。
其他影响因素
一些其他的因素也要考虑到计划的设计中去：
员工的年薪：通常，员工根据他们对年薪的预期来评价人才留用计划的吸引力。员工从他们以前所获得的年薪来看该计划是否有竞争力。根据翰威特的经验，留用计划的激励额度小于留用期年薪的20%时，计划是没有改变员工行为的作用的。同时，我们也发现留用计划的激励额度没有必要高于留用期基本工资加奖金的 100%(除非有些其他因素的存在，比如某个个人的留用特别重要，同时又有其他竞争者可能会向其提供更高的待遇)。下文的人才留用计划的几大原则，将会涉及到怎样的激励水平才能够成功地留住员工。
转型后职位安排的吸引力：员工除了关心公司重组后的薪酬问题，他们也同时关注职位情况。所有关于职位的性质必须在人才留用计划中详细的罗列出来，包括：在组织中的层级、向谁报告、职责、责任、同事和上级是谁，当然还有报酬和福利。
员工对新雇主的预期：相关的人才市场的情况也会影响员工讨价还价的砝码。存在一个需求很热的人才市场，以及专业的知识和技能，肯定能增加员工的“筹码”。构成这种变化的因素主要有：
1.地理位置：理想的地理位置，附近又很少有竞争威胁，这能够降低人才留用的成本。
2.一次性入职奖金的可能性：如果相关人才市场很活跃，那么入职奖金就会很流行。根据员工在原公司的职位高低，一个中等水平留用计划所能提供的奖金可能低于一次性入职奖金。显然，留用计划应该在这种情况下进行调整。
3.竞业禁止的存在和可实施性：很强的竞业禁止至少能够防止员工到公司的竞争方去找工作。这也能降低留用的成本，法庭在执行竞业禁止方面总是有些保守，所以了解相关法律和案例判决先例是非常重要的。
4.留用预算：正如前文提到的，根据翰威特的经验，有针对性的人才留用计划(集中财力向少数参与者提供)往往比广泛实施留用计划更有效。当现金短缺，但计划实施面又很广的时候，可以考虑使用股权激励计划来设计人才留用方案。下文关于计划的设计将详细讨论留用计划的一般做法。