企业绩效考核

　　JBC公司是一家民营房地产开发企业，注册资本逾亿元，是所在地区首屈一指的房地产开发公司。公司本部下设行政、财务、工程、投资等四个总监及若干个部门。近年来，随着企业开发规模的日益扩大、组织结构日益复杂，员工数量逐年增多，JBC公司领导层逐渐认识到绩效管理在整个企业管理中的重要意义。年中，该公司进行了第一次真正意义上的绩效考核。这次考核在公司员工中产生了比较大的震动，员工开始关注绩效考核。同样，这此考核中也暴露出许多问题。

　　未来之路

　　从上面的案例我们容易看到，JBC公司对绩效考核从敷衍了事到郑重其事，本着逐步改进、持续提升的思想，对绩效考核的形式和流程一步步加以改进，取得了不小的成绩。但是，站在专业的角度，我们尚需指出，未来JBC公司绩效考核中还有下面一些根本性的问题必须在日后尽快解决，这是JBC公司的绩效考核在未来能否真正成为改善员工和企业绩效利器的关键所在：

　　一、建立完整的目标管理体系。尽管JBC公司上下对目标管理和目标管理卡的重要意义业已达成相当共识，但是公司目前的目标管理体系仍然很不完整，突出表现在公司仅仅存在部门经理的目标管理卡，而没有主管副总、部门下属员工的目标管理卡。我们知道，组织架构是实施企业战略的载体，企业的战略要最终通过组织架构的各个组成部分去实现。因此，组织架构中各个单元的绩效都必须予以关注，否则就很难控制整个公司目标的实现过程。与此同时，完整的目标管理体系必须是动态的，必须适应公司经营情况的突然变化。JBC公司必须健全目标管理的流程，建立规范的目标调整机制。当出现公司目标发生重大变化后，企业就可以循既定的程序来对部分目标进行及时调整，保持考核目标的开放性和有效性。

　　二、灵活地运用SMART原则来设定各种目标。JBC公司的考核目标存在的主要问题是定性目标过多、关键目标不突出。企业运用目标管理的初衷是实现关键目标的可控制化。但是JBC公司现有的目标管理卡中，部门关键目标很不突出，许多细枝末节也被包括进来。接下来，JBC公司必须学会抓大放小，在每一个目标管理卡中都要重视关键结果领域、突出关键目标。这意味着通常一个目标管理卡只需包括5-7个考核目标就可以了。与此同时，JBC公司要运用SMART原则，确立合适的考核目标。目前，JBC公司关注比较多的是T因素，对其他因素考虑甚少，在未来的目标管理流程中需要更多关注其余因素。

　　问题何在?

　　在考核结束后的总结报告中，公司人力资源部将该次绩效考核中出现的问题总结为以下五个方面：

　　一是考核准备不充分。在考核之前，JBC公司部分部门和员工对考核的思想认识不统一，有的部门能够按照人力资源部的安排及时进行述职报告，有的部门则比较拖沓，步伐不一致;有些部门和员工对考核的重要性认识不足，认为只是走过场而已，最终还是老总说了算;同时，部门主管对考核中必需的基本数据准备不够，造成在绩效考核时实际上无法正确掌握下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来打分，主观性很强。

　　二是考核目标不合理。JBC公司的考核目标方面出现的问题相对比较多，员工在这方面的反应也比较激烈，主要表现在：1、考核目标未能体现出二八法则，事无巨细，均囊括在考核目标之中。2、目标分解不合理。一方面，公司在年初制定总体目标任务后，只是简单地按照部门进行分解，没有在高管层和普通员工层级进行分解，导致目标体系不完整。另一方面，公司在分解具体目标时也出现问题。譬如，公司全年销售额定为4亿，实行年终考核，结果上半年完成1亿，下半年完成3亿，年终考核结果就是完成目标。但在具体执行时，年度目标却被分解为上、下半年各2亿的目标。这样一来，销售部上半年的考核就是不合格。销售部对此很不满意。3、目标权重设定比较随意。个别部门在设定权重时往往不是根据部门职责及工作目标的重要性来设定权重，而是比较随意地分配权重，结果是对某些职责或工作目标赋予了不恰当的权重。