医院绩效

医院绩效考核主要应用于哪些方面？

　　绩效考核主要运用于部门与个人的工作业绩比较，如：科室目标管理责任制的考核。也运用于重点工作项目的开展，如重点攻关项目课题的责任制等。是院长及其现代医院管理者们最常见和最常使用的管理方法。

　　在很多医院里面院长常常使用绩效管理的方法主要目的就是要区分出工作中的上、中、下水平，以便于更好地奖罚，更好地促进医院管理能力和水平的提高。但现实存在的主要问题就是一些院长们虽然感到医院绩效管理的考核很重要，也很关注考核，有的医院成立考核办、改革办等部门，但往往还是考不好，不满意，或者是为考核而考核，形同虚设，流于形式。

　　在现代医院绩效考核管理方面，有几个重要概念需要明确。

　　一、绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力。解决医院中只有院长和考核办主任懂和会考核的问题，不管是医院绩效管理的制订者、监督者、执行者都应当掌握绩效管理的原理与方法，懂得绩效考核的目的、作用与机制。

　　二、考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，而考核就是为了上述要求的实现展示所采用的一种管理方法。从世界范围看，绩效考核主要由两种流派组成。

　　（一）美式管理更注重结果而不太注重于过程。美式管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，院长很少再和主任们碰面、商讨；除了您认为需要院长的帮助以外，只要您自己认真去做就行了。院长只会加强对每个阶段的目标调整、修改、反馈和考核方法的研究，以期更满足自己医院绩效管理目标的实现；而过程则是相对充满弹性的。

　　（二）日式管理更注重过程而不太注重于结果。相对而言，院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中，时间严格按标准，工作程序、流程严格执行规范，不管执行中有何问题，结果会怎样，都不重要，只要您严格按要求去做就可以。

　　这两种模式，在不同类别的医院，不同类别的管理者会采用不同方法，但两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。

　　三、业绩辅导是一个薄弱的环节。其实很多医院采用绩效管理的方法之所以流于形式，没有实效或者失败，主要原因可能就在于此。

　　业绩辅导主要是在两个环节上进行的：

　　（一）在医院绩效管理目标的注解与沟通上，一个好的绩效管理，源于好的目标，源于目标的愿景化，源于愿景行为化，源于行为成效化。医院绩效管理目标的认识深浅与干部员工行为的距离沟通都是很重要的。

　　（二）在医院绩效管理的实施过程中，院长针对各部门及其主要人员的不同管理业绩和情况，适时地帮助、指导性地辅导分析，具有极强的加速度和冲刺力，有时会有扶持促进作用，会有豁然开朗、茅塞顿开的作用，有时会增强了解、自觉调整目标的可及性的作用。

　　四、绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：

　　（一）个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难，不扣也难”等问题经常出现。

　　（二）某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，与其表现、作用和领导心目中的地位都差距较大。而另外一些人对医院工作不热心、忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，评价与真实表现也差距较大，使得“多发奖金也不情愿，不发给他奖金也不行”等。

　　这里就有一个科学的方法解决问题，在这里做一个简介：