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会员注册发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了无数国内管理者的眼球。然而不幸的是，这剂灵丹妙药不仅没有根治中国企业人力资源管理中的疑难杂症，相反却被国人定下了种种罪状。一些尝试过绩效管理的企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。那么，其症结究竟是我们取了盗版的“经书”，还是我们的理解或执行出现了偏差?这个问题值得每一位企业管理者深思。笔者以为，既然绩效管理能在知名跨国公司内大行其道，必然有其合理与深奥之处，其关键还在于绩效管理的“中国化”走了样，出现了偏差甚至谬误。归结起来，大致有以下六种致命伤。
缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙
绩效管理的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。也可以说，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。不幸的是，中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了;所谓的企业文化也不过是散乱思想、群体观念的大杂烩，绩效管理过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。
在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。
职位分析不到位，考核跟着感觉走
一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。殊不知，这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉”来“嗅”研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为不合格。
再者，“感觉”多数是“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效管理所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效管理蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以“人”为中心的“英雄论”指引下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏，但最终领导会在飘飘然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。
盲目追求指标量化，时髦方法华而不实
从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。
诚然，在国外，绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。不难想象，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面?也就是说，考评结果的科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。