A:考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说,工作并不是他的全部生活。作为公司,对一个人的考评也并不需要考评他的全部,只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中,有些考评项目设计空泛,与绩效没有实际的联系,非但不能起到正面作用,反而减少了绩效部分的权重,使得考核结果梯度不明朗;
B:考评内容过于统一。对于一个公司来说,不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别,所以要求对各部门的考评应有不同的侧重,针对各部门工作岗位的特点,确定相应的考评方法,选择适当的考评项目。然而,天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目,对全公司人员进行考核,致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用,反而起了负面作用;
C:评价标准描述不准确。对于同一个考评项目,不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而,天宏公司执行统一的评价标准,描述也是泛泛而谈,结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。
考评内容是考评过程最重要的环节,任何工作都要为考评内容服务,所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。
解决方案:尽快编制新的体系
为消除“怪象”,天宏人力资源部门应尽快编制新的绩效考核体系,并注意以下几个方面:
1.明确考核目标
由公司领导牵头,组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组,对公司进行深入细致分析,制定总体考核目标,针对不同部门,确定各部门的考核目标。考核目标的制定,应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。
2.调整人力资源部的工作
增加人力资源部人员,保证充分发挥人力资源管理的作用。购买人力资源信息化软件,将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来,把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析,制定考评方案及考评方案完善上。同时,也要适当对公司考评人员进行技术培训,对员工做好考评宣传、解释以及与员工沟通的工作,使广大员工理解支持考评计划,使他们明白考评的过程,以便考评顺利进行。
3.确定考核人员
民主评议费时、费力且效果不佳,建议取消,即使保留,也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考评,考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评,考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。人力资源部主要负责考评的组织与执行,以及对考评人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。