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4.制定考评内容
A：绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考评内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。
B：根据各部门考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。人力资源部负责做细做好每一方面。
C：每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有这样才能实现考评目标。
案例中提到，是否对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理。针对这一点，错不在于这些员工，错在所制定的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误的处理工作出色的员工。人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制定新的考评方案。公司领导应做好解释工作。
案后说案 绩效考核最忌一刀切
一刀切是公司绩效管理中最为不平等的一种方式。众所周知，公司各个部门，各个职位的衡量方式也是不一样的。首要问题是要建立一套行之有效的绩效考核制度。将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，在公司内部实行计划，再对完成任务的情况进行考核。
而这个案例正是讲述了一个老国企抱着计划经济一刀切的思维，做了一个非常自以为是，非常政治化，非常不切实际的绩效考核。案例中有一句话特别典型：“但在考核中也发现了一个奇怪的现象，就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。”
看到没有，明明已经发现了错误“原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面”，但还是要说“取得了一定的成果”，我不禁要问，是甜果还是苦果？绩效考核的目的不让它本身下个什么“蛋“，而是要通过考核，使公司、员工都清楚大家在什么状态上。考核与评价的是员工的工作结果、工作能力与工作态度。而不是给员工打了多少分。明明做得好，但分数低，就要罚人家，这不就跟科举、高考一样吗？不管多有能力，分数不够就不给你机会。说得难听点，这就是蠢人考核，懒人考核，抱残守缺的考核，把水搅混的考核，培养小人、老好人和山头宗派的考核。这种考核只要一年搞两次，就可以起到净化队伍的作用——把有能力、大公无私的人都淘汰出局。
所以，这个案例并不是绩效考核的技术案例，而要解放思想，转变观念的案例，如果天宏公司真的有心把工作搞得科学高效，也好办。那就是把全公司各岗位的岗位描述做好，然后根据岗位描述进行考核。就可以得出一个准确的考核结果了。而考核结果与薪酬如何挂钩就不是在这里讨论的了。
各企业设置人力资源部门的目的基本上一致：满足企业在发展过程中对人力的需求；而企业管理中最难的地方也就是对人的管理，为了提高企业各级人员的工作积极性，企业的经营者可以说是想尽办法。通过大量的实践证明，绩效考核似乎是一个很好的解决方案。于是，只要是稍为正规一些的企业，就把绩效考核引入到企业中来，可是从各企业的反馈来看，大部分企业的结果与期望值或多或少存在一些差距，天宏公司也是其中一例。
要想做好绩效考核有一个很重要的前提条件，也是人力资源工作中一个基本的工作：“职务分析”。不同的工作岗位，有不同的工作重点。在设置绩效考核方案时，一定要充分考虑到在不同的情况下，必须要有细分的差别，每个部门给公司带来最大效益的工作内容是考核的重点。
业绩出色的人做事肯定多，做事越多，出错的机会也越多，按天宏公司目前的考核方法，这些人排在后面也就不奇怪了。