会员登录
会员注册
1) 年度工作目标及考评资料的沟通
在此环节，考评人员必须适时将所有搜集到的敏感资料信息，向被考评人员通报，告知员工考评范围、考评内容及考评标准，以及该年度公司现存员工的整体业绩资料信息，以便员工进行核实和充足的心理准备。
2) 员工业绩陈述和自评阶段
员工业绩的个人评判一般较为主观，多数仅叙述个人的“伟大”业绩，而很少提及自身的劣势和不足，因而考评人员需要将团队的整体业绩情况、个人的业绩考评标准对其作详细解释，一方面员工可以纠正员工的个人英雄主义感，另一方面使员工或多或少可以预知考评结果。
3) 业绩诊断及分析
由于考评人员的专业限制和部门利益的争夺等问题的存在，在对员工进行业绩评估时，考评小组的结果有可能意见发生分歧，这时需要与员工进行业绩争议核定。同时可以将整体业绩核定情况简要告知员工，避免后续的员工申诉和结果的失衡。
4) 考核结果的反馈与员工申诉
结果公布后，积极组织力量优先向业绩不甚理想或“遇冷”的员工进行解释和沟通，认真听取其个人意见，并在第一时间给予合理的答复，全力纠正员工的偏见、偏激思想和行为。
5) 考评结果应用
考评结果仅仅是一个客观的论断，需要借助于其他手段来维持其权威性。无论年底的考评目的是什么，必须“趁热打铁”，并及时将考评应用情况告知全体员工，但应注意信息的敏感程度。
目前，很多企业年度考评均为“暗箱”操作，诸多部门负责人也在奉行所谓的“含蓄管理”方式，致使考核工作矛盾重重，甚至演变为“为利益、为名誉”的内战形式，而如果企业能够妥善解决好考核中的信息不对称问题，这场战斗必定会柔和很多。