会员登录
会员注册
最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。
原因8：考核中缺乏交流沟通
不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。大部分企业在考核时根本没有做反馈，就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见: “你的表现怎么样，我对你的期望是什么，你的差距是什么，你应该怎么努力，我应该给你提供什么样的帮助。”
整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：
1.考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。
2.考核期间，经理应与员工建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见。
3.考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。
4.使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。
5.公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。
6.允许员工了解评价结果，并与之进行交流。
有的企业的考评是“年仅一次”，到了年底才想起来该考核了，但年初的目标计划没有制定清楚，考评失去了依据，被考评者觉得不公平(见本文开始的案例)。
考评工作应该是一项持续不断、常年累月的活动。通用电气(GE)公司对每个职员的考核是经常性的、制度性的。每年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告。对评为杰出的员工还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向，对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。
原因9：考核注重形式
许多企业把考评表格制定得非常详细，对员工要求的指标制定得近乎完人，其结果往往是劳而无功、怨声载道。对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现。有效的考评工作不是纸上谈兵，最终过程取决于人，各种考评表会起一定的作用，但终究不能取代于一个懂得对雇员进行业绩考评的管理者。