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原因10：考核不跟奖惩挂钩
这种考核会让员工觉得：考核只是走形式，做样子。在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE公司的职员每年经考核后，由低到高确定为五个等级。后三级人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。对待前两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会。在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理: 重新分配工作; 减少他们原承担的责任，降级使用; 工作无法改进则解雇。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。GE公司的奖金是和部门的经济利益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30%; 集团副总裁每年的奖金是其年薪的20%; 集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10%; 中层经理及其他经理人员，其奖金不超过年薪的10%。在鼓励的同时，GE公司制定了非常严格的惩罚办法，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少发生。
原因11：错误的考评观念
考评者在从事考评时应该采取何种行为对待被考评者，总是存在着种种不正确的思想观念，通常是认为“员工不喜欢考评”。其实员工最怕的是赏罚不明，或者根本没有赏罚。没有考评，自然也就无从赏罚，认为自己干得出色的员工肯定会泄气。员工也希望通过考评知道自己哪里需要改进。
考核对于员工来说是个很好的机会，要充分把握这个机会，把你的需要提出来。上级跟下级应该利用考核的机会进行交流，这种沟通应该是经常性的，而不是年终，应该每周都进行。这时候的管理者就真正成为一个教练，成为一个指导者在帮助员工，这种上级与下级的关系也就变成非常融合，非常默契。
有的企业在考评时回避冲突。考评者与被考评者之间产生的冲突，至少说后者的抵触感是业绩考评工作本身内在矛盾的反映。不幸的是，好多考评人员却千方百计将此转变成一场温和的联欢会，以表示对雇员的关怀。有些考评者当谈到某员工工作缺点时，总是避重就轻、避实就虚，愿望虽然良好，但效果往往适得其反。这样，会使员工丧失对改进工作的洞察力。
有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次显示谁是老板的难得机会。一有这种高高在上、轻视他人的固执想法，在考评中就会淋漓尽致地流露出来，被考评人自然感到你在整治他们，从而大为不满，就不会对考评有热情。
原因12：失当的考评技能
众多管理者缺乏激发雇员动机的考评技能主要在于： 没有重视考评地点的选择，考评时大家集中在一个大会议室，惟恐别人看到自己是如何打分的，提心吊胆，最后干脆全打满分，做好人。
提出一厢情愿的建议。考评结束，需要管理者提出某些建议，这些建议只有成为员工的自身要求时，才会被接受。不过，因为员工通常不会主动提出要求，所以考评工作必须在这方面做出“引导”，最好用实例来证明考评的结果。
把员工置于局外。许多管理者认为，有什么事需要跟员工讨论呢?认为对下属工作的考核，没有必要让他们知道结果。
既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之?就是绩效管理。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。举例来说，惠普公司的股票在下跌，但为什么董事会不把执行总裁炒掉?因为现在惠普公司比两年前健康得多，它留住员工的比率是业界最高的。
绩效管理就是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中，沟通和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。