(2) 明确考核对象和考核主体部门
(3)医院季度各个科室主任考核量表
3、医院考核硬性规定:
(1)收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部门要裁员10%;运行成本下降10%。
(2)医疗事故及差错规定:三级以上事故,扣除科主任70分,出现两次以上事故的直接责任人辞退,科室主任降职,承担30%经济责任,严重的要承担刑事责任;四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任20分,直接责任人承担50%经济责任……
值得关注的是,比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据,以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系,并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩。针对各个部门的特点,张平制定出了相应的考核办法,对于主要绩效考核指标,他都是经过几番讨论和归纳,整理出来的;对于每个指标所分布的权重,可是大费周折,经过自己反复斟酌才确定;最终为各个部门制定出这套考核体系,并努力严格地执行。
铁腕治理
然而,真正执行起来并没有想象中那么顺利。
这天晚上,张平回想起这一年的风雨,感慨万分,该考核体系刚推行的时候,所遇到的阻力非常大。
好事多磨。经过一年的努力,战果不错。比如人力成本降低20%;对收取患者、医药代表红包的人员,经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情,出现就走人,严重的追究法律责任;同时精简行政人员数量,行政后勤部门要裁员10%,“这个方法很有效,”张平回想起当初制订这个方案时,脸上露出笑意,“ 执行这个方案的时候可是费了一番周折,有些人到现在还耿耿于怀!”
除此之外,实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。但张平决定不在此次会议上提出来,他担心,现在医院良好的文化氛围还没有形成,这块一旦直接提出来,容易激发会上同事的逆反心理,遭到质疑甚至攻击。“本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不解,所以要更加谨慎!”
第二天一早,张平就驱车来到会场,会议还没有开始,他起身去吸烟室,点了一支烟。意外的是,他听到了一些不愉快的讨论。
吸烟室外面有一个人说:“真不知道谁规定的,每天必须拖地5遍,明明很干净还要拖,累死人了。”另外一个人说,“就你那么听话,让你干你就干?如果你觉得很干净,你就做做样子,然后在考核表上画一下就完了,那些表格还不容易对付!那么认真干嘛?”
听到这里,张平有点生气,告诉自己,“会议开完之后要找一下后勤部门的领导,专门讨论一下这事。”可是这时,一丝不安的念头也突然进入他的脑海,其他部门的人是不是也有相同的想法,是不是也在想办法对付这些考核表呢?