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每个人都要有个性化目标设置
在联想，每个员工都有两个目标：短期和中长期。
一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。每年年初，联想的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。
而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。联想认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。
为了做到考核尽量个性化，联想先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。
对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想也力争个性化。联想在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。联想把研发部门分成研究院和二级研发机构(研发部门)，虽然同为研发工作人员，但这两个系统的人员所从事的工作大不相同。研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。
王明是二级研发机构的研发人员，联想在考核他的时候主要考虑两个方面的指标：研发周期和工程化。
“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团想要得到的业界标准确定研发周期。”曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。
而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。
当然，除了这两个硬性的指标外，客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。
研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭。专利数是考核研究院的主要指标，同时还有论文发表数和国家课题的参与数。
研发人员在联想是可以换岗的，如果二级研发机构的研发人员喜欢从事基础性的研究工作，可以申请调到研究院去，申请的当季度，绩效考核内容跟随发生变化，王明就是从二级研发机构调到研究院的研发人员。
不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想也采用不同的考核指标。联想一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。一般情况下，成熟业务更关注利润的成长，并将质量提升为部门考核指标;而发展中业务需要继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额;新兴业务则更关注销量。
“市场发生了改变，我们部门的绩效考核表里就立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想的绩效考核过程中常有发生。”
沟通是捏在渔夫手中的收网线
如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线，联想深信这一点。