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联想的绩效沟通不止停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的纠正和完善上。
去年第四季度最后一个月，李雪莲(化名)领导的一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想市场部门发现远程教育迅速崛起，伴随而来的肯定是大规模的采购，这对联想来说是一笔很大的生意，但在制定第四季度考核的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改绩效考核指标成为必然。
“我们部门的绩效考核表里立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想的绩效考核过程中常有发生。”李雪莲说。
当然，并不是在发生变化的时候绩效沟通才开始运行，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效。
卫宏一再提醒，绩效结果出来后的沟通一定不能大而化之，因为这直接关系着员工的积极性和下一阶段工作的正确与否，结果出来没有沟通而导致员工怨恨主管甚至企业的例子数不胜数。
很多企业也都认识到绩效沟通的重要性，纷纷强令人力资源部门进行绩效面谈，并制作绩效面谈的指标上交绩效管理中心，但事实上是否进行了面谈无从得知。
联想也非常害怕收上来的绩效面谈报告时人力资源部门闭门造车的结果，为此，每次绩效考核结束，联想都会对员工无记名调查，确认是否得到了绩效面谈的机会，绩效考核的知晓率是考核联想人力资源工作者的重要绩效指标之一。
“一般情况下，联想的季度考核成绩主要影响薪资浮动，而年度考核则与调岗或辞退、培训与个人发展、薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优等结合。”
在联想，你永远是“小马拉大车”
了解联想的人都知道，联想部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成A、B、C三等，虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但拿到C甚至十B的员工都会黯然。
这个时候的人力资源工作者必须很努力的向C级别的员工说明这样分级的目的是为了更有效的利用资源，团队会根据他所处的级别给予相匹配的资源合作和有针对性的帮助、指导等。
如果有员工对绩效考核成绩或者排序有意见，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉，如果申诉经调查属实，企业一定会对该员工进行重新评定。
一般情况下，联想的季度考核成绩主要影响薪资浮动，而年度考核则与调岗或辞退、培训与个人发展、薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优等结合。
既然实行了绩效管理，联想就一定要让绩效成绩和员工紧密相关。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。
在人才的选拔和任用上，联想也有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是通过绩效成绩在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。
不断的修正和沟通的绩效让联想能够在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。