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迪恩笑着说道：“也许听上去很没逻辑，当人们觉得考评系统和他们对着干时，就会按照这些看似毫无逻辑的方式行事。不管团体最后的结果如何，他们都会不择手段来保证这种结果对他们的工作、职业或者收入没有任何负面影响。”
“而且更有趣的是，奖励本身也可能增加考评失调的可能性。”迪恩说。因为对奖励的追求影响了我们对考评的反映，当个人或团队受到高度刺激，考评体系就变成了两种对抗利益：“努力为团队的力量和努力为个人的力量”的拔河比赛。当管理者和员工都想获得奖励时，他们的自我服务行为会更突出，“只要能得到奖励，他们愿做一切事情，哪怕是错误的事情，”迪恩说，“我曾听一位高级经理说，‘最终的目标不是客户，而是计分牌’，而另一位经理则说‘我们只要不断让数字上升，得到奖励就好了’。”
“我们在国内考评的时候最容易马上将其和奖惩挂起钩来，其实特别不建议这么做，因为你和奖惩挂钩的话，大家都会尽量地去操纵整个考评的过程，会让你没有办法真正了解整个企业运行的状况。所以我建议分成两块，考评 和 评 估 分 开， 现 在我们把它混淆起来了，从客观上的评估测量到主观上的评价以及最后的判断。混起来后，就哪个事情都弄不好，所以首先要把这两个概念分开，之后才是找到合适的评估方式来使其得以联系并进行测评。”迪恩说。
“我们现在考评的大多是一些‘容易考评的事’而非‘最重要的事’”
迪恩一直强调，很多的绩效考评并没有抓到考评的重点，而是在围绕一些表面现象和容易考评的事情大做文章，他说：“我们大多测量的只是员工的工作表现和对工作的满意度，但是没有真正测量出热情、真诚和价值观，所以这种测量方式是一个错误的方式。如何测量员工在工作上投入的热情、认同的价值观等等，才是真正要测量的东西，只有测量这些才能进行一个正确的管理，也才能得到真正的组织回报。”所以迪恩认为，管理完全取决于评估和考评方面做得有多好，管理不可能好于你的考评。
他为我们举了个例子：“用 IBM 来举例也一样，我们的销售人员到客户那边去说‘你的客户满意度评价对我来说非常非常重要，如果你的评价在 3 分以下，我这个月的奖金就没有了。你看在咱这么多年的关系上 ……’他会用很多方式去影响客户，让客户给他一个高分拿回来，但是就算你拿到一个 95% 的客户满意度评分的话，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的销售代表影响那个客户的能力，所以，客户实际的认同感会比 95% 低。也许管理者还在纳闷为什么客户满意度如此之高，客户却还是不断地在流失，其实是因为我们的考评没有反映出客户真正的态度，‘看上去好’并不等于‘实际好’。而且，长久以来人们对‘客户满意度’存在误解，它反映的只不过是‘客户过去购买决定的理性行为’，而非对未来购买决定的预测。”
“那么，你认为我们应该如何才能精准地考评到那些最重要最本质的环节呢?”大家问迪恩，他并没有直接回答大家的问题，而是笑着给我们举了一个戴尔公司的例子：戴尔的创始人迈克尔 . 戴尔在很早以前说，“戴尔是将其商业模型与绩效考评联系起来的。”在最初的惨痛教训后，戴尔没有把考评再集中在诸如“生产循环时间”这样的问题上，而是将重点放在“资金转化周期”( 从资金到资金的周转时间)，而正是这样的考评将戴尔从“增长，增长，再增长”变成了“资产折现，利润，增长”，戴尔将资金的转化周期从原来的 70 天减少到了负 20 天，换句话说，就是在库存出货之前就收到资金!
迪恩说：“你问我如何能精准地考评最重要的事，前提是先找到对于企业来说最重要的事情是什么，通常这个重点是和企业战略紧密相联的，对企业的战略模式充分理解有助于你抓到这个重点。”以色列商业顾问格拉莱特坚持认为：“一部分 (0.1%) 的变量决定了 99.9%的结果。”而公司就需要将所有人的注意力集中在这 0.1% 上，尽管这个论断听起来过于夸张，但是迪恩认为：“任何想要创造价值、而不是毁坏价值的人都应该认真对待此论断。”
“最佳的考评往往是将注意力都集中在那个‘最关键点’上进行考评，而不是事无巨细;考评层面的繁复也是考评失败的一个原因;再者，‘需求通常是创造之母 ’，在考评或者其他领域都是如此。比如客户的需求变了，他希望更多的体验，而这个时候你光考评几个环节就不行，而是要关注客户体验的整个过程。”迪恩说。