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会员注册看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近90%的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上(满分100分)。
“这真的是本季度公司绩效的真实反映吗?”张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子……
“这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧!”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意，“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……”
回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢?”
这样的例子在管理实务中屡见不鲜。张经理的困惑到底是什么原因造成的呢?
人人都想说好话
多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕!”主要表现在打分评价时考评人打分不真实：要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。
这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习;第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。
产生这种现象的原因主要在于两大方面：
一是客观原因。主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为：
考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义;
考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系;
考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;
考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;
考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。