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团队精神消失了
2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。不久前我在整理藏书时翻出一封信稿，那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任，这样一来就不可能有团队精神。
■ 案例点评 ■
事实上，质疑绩效管理的不止天外伺郎一个人，蒂莫·谢尔哈特曾在《华尔街日报》上发表报告指出，九成以上企业的绩效考核制度并不成功。美国管理大师彼得·斯科尔特斯怀疑实际情况可能比这更糟。国内的情况似乎也好不到哪儿去。问题到底出在哪里?绩效管理在实施过程中有哪些缺陷?为什么绝大多数企业至今还采用它呢?
过分考核局部、短期和个人的效益
绩效管理最难把握的三个环节就是局部、整体、短期和长期、个人、组织三方面关系，绩效管理最大的弊端也来自于过分考核局部、短期和个人的效益。
天外伺郎的观点表明，索尼公司绩效考核的失败就在于处理不好这三方面的关系。虽然能够把个人考核做到最精细化，但忽视了对企业整体长远的考核，结果导致公司的激情团队、团队精神和挑战精神逐渐消失。尤其对研发团队进行绩效考核的问题最为严重，虽然研发结果接二连三，员工个人的绩效很好，在短期情况下公司的业绩也有所上升;但长期看来，这些对企业核心竞争力帮助不大的“绩效”并不会最终推动企业持续健康发展。
容易把人“物化”，缺乏信任
绩效主义企图把人的能力和业绩量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。当企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候，企业的管理就泯灭了人性，从此与“以人为本”的管理原则背道而驰。它的最大弊端是把人“物化”，破坏了公司内原本温情而信任的气氛，丧失了团队精神。
索尼公司之所以在过去能形成团队精神，实质是创业早期公司领导者不是用“评价的眼光”来评价员工，而是把他当成活生生的人。后来强化了绩效管理，实行了看上去很合理的评价制度，但实际上，上司不再把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”来审视部下。这样一来就不可能有团队精神。
为求业绩，不惜隐瞒、造假及掩盖
绩效考核中,大多企业不但平衡不了个人、组织，长期、短期以及局部和整体的关系，而且过分注重结果，认为做正确的事比正确做事更重要，导致企业文化氛围背离考核的初衷，极易造成“各人自扫门前雪”的后果。被称为“日本经济奇迹背后的驱动力”的管理大师戴明曾告诫：绩效管理十分容易让大家齐心协力做一件错事。
不摒弃是因为没有替代品
既然绩效管理在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还采用它呢?如果有更好、更明确的管理方法可以运用，企业有可能考虑摒弃绩效管理。在实际工作中，很多企业使用的也都是创新改良了的绩效管理。学者研究发现，企业发展的不同阶段考核的重点和方法一定不能一样，创业期强调个人绩效没有问题;但倘若到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟”，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。
索尼要解决这一问题，必须找到适合自己的创新机制来优化当前的“绩效主义”，重新将员工的激情和创新力调动起来，才能真正发挥作用。这一思路，在其他大企业中有众多成功先例，譬如GE的解决方式是“无边界”，而IBM则是从营销切入的“随需应变”因此，索尼重新崛起，需要以系统化的机制变革为根基，辅之以文化变革，使现有的“绩效主义”得到优化，让绩效考核从数字游戏变成企业发展的真正驱动力。
什么是绩效考核
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用科学的定性与定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。在索尼(中国)内部，绩效考核采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P分别指Person(个人)、Position(岗位)、Past(过去)、Present(现在)、Potential(潜力)。个人(Person)在其岗位(Position)上，首先要符合岗位的要求。员工是否能得到晋升，还需要考察其业绩(Performance)，这由3部分构成：过去的业绩(Past)、现在的业绩(Present)，以及他的潜力(Potential)。