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绩效考核的PDCA循环
绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过Plan、Do、Check、Action四个步骤的循环逐步完善和落实。其主要流程有：
1、专业人员设计关键绩效指标
2、方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订
3、将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订
4、上报公司高层批准、下发执行。
通常在实施之前以上步骤会有个反复，但是经过高层、中基层充分沟通过的考核方案和指标在执行起来也容易得到支持和落实。绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进和完善。
绩效考核的成本
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。从经济学角度来说，绩效考核是否值得花大力气去推行，是要根据绩效考核投入的人力、物力、财力成本和绩效考核带来的管理效益进行比较决定的。因此，绩效考核并非是越复杂越好，也不是越简单越好，要根据企业发展的阶段来确定采取何种方式的考核以及支出多少考核成本。根据管理学权变理论，适合的就是好的，绩效考核不一定要追求完美，实际情况中，决定绩效考核力度的因素往往是企业的战略发展目标和对绩效考核成本的接受程度。
国内外成功的企业已经用实践告诉我们，虽然短时期绩效考核有可能带来企业的动荡甚至业绩下滑，但是对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
绩效考核中的情与理
绩效考核是对事而不是对人的，因此绩效考核中也需要关注考核的公平性。任务的分配要综合考虑到资源的配置、任职者的能力、性格、特长等，尽量符合人尽其才。人无完人，管理者也不可能做到绝对的公平，但任务分配和绩效指标的有失公允往往对员工的情绪带来极大的消极作用，容易导致员工的热情下降、效率下降，甚至出现优秀员工离职的情况。对于绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好;另一方面需要加强与员工的沟通，允许下属提出自己的观点，融洽上下级之间的关系，使下属理解“大家在为同一个目标而奋斗”，这样才有利于消除矛盾，使员工接受考核结果。
总之，考核制度和考核指标的制定并不难，难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重视和支持。管理者需要承担推动绩效管理体系的实施和宣贯的责任，需要树立强有力的信心并坚定不疑的推动绩效考核的深入实施。对于绩效考核中出现的问题，需要仔细分析问题产生的原因，反复沟通，妥善解决矛盾，取得广大员工的信任和支持，这样才能保证绩效考核的顺利实施。
北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。