外贸公司绩效量化考核案例分析

　　企业背景：

　　某外贸公司成立于1994年，是一国有大型集团公司的子公司，该公司除经营其母公司的另一子公司产品的外贸出口业务外，还代理国内数十家同类产品的外贸出口业务。该公司经过几年的发展，规模迅速壮大，销售额已突破10亿元。然而随着该公司规模的不断发展壮大，管理的瓶颈变得越来越突出，于是该公司引进柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询项目，对公司的人力资源管理平台进行全方位的诊断和重构，以迎接未来的挑战，获得更大的发展。

　　现状分析

　　通过与公司各级人员的面谈和书面调查，我们发现：

　　1、该公司基本上没有自己的绩效考核指标体系，公司人员的绩效评级仅仅依靠上级主观的整体感觉，对其下属做“优、良、中、差”的评价。绩效考核既没有与薪酬挂钩起到激励作用，也不能起到诊断和改善的目的。

　　2、该公司的销售人员的薪酬体系单一，为简单的“底薪+提成模式”，而提成仅仅依据销售回款额和固定的提成率计算得出。没有把销售费用、销售毛利等因素纳入付酬因素考虑。主要是因为国有企业领导缺乏效益观念，忽视企业的盈利能力，而仅仅把“做大做强”作为企业唯一的目标。究其根源在于集团公司缺乏对高层领导的全面绩效评估。

　　3、人员晋升主要通过国有企业传统的“民主评议”形式――无记名投票来进行，人际关系因素在其中起了关键作用，没能建立起以业绩为导向的企业文化。

　　解决策略

　　通过分析，我们提出了对该公司绩效管理体系的改革策略：

　　1、在柏明顿“八因素量化绩效考核技术”基础上，建立完善的量化绩效考核指标体系。

　　2、将全面的绩效考核与薪酬挂钩，改变片面依靠单一指标设置激励薪酬的做法。

　　3、构建绩效计划、绩效实施、绩效考核评估和绩效改善为一体的绩效管理体系，将绩效管理体系与培训晋升合理对接起来。

　　4、改变高层人员的传统观念，引导企业构建以业绩为导向的企业文化。

　　实施效果

　　通过新的绩效管理体系以及柏明顿公司其他顾问模块的引入，该公司如“脱胎换骨”，两年来获得了更加健康的成长。员工普遍感到处在公平竞争的企业内部环境中，公司利益和个人利益实现了完美的统一。