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中国传统文化中，代代相传的“酱缸文化”、“枪打出头鸟”、“级差格序”、“派系”、“多年媳妇熬成婆”等文化现象不断地在一辈又一辈的新人与老人之间，完成着周而复始的循环。这些元素在那些历史贡献者身上体现得非常明显，现实贡献者身上痕迹也不浅。而与此差异显著的是，那些“80年代”新员工身上，这些东西要少很多，这类人多数是知识型员工，思想更加活跃、透明和开放，他们刚刚进入那些人际关系“水很深”的大企业时，思维方式、价值观和行为习惯都遇到了强大的挑战。原有的“大而稳”、“关系微妙复杂”、“等级”、“官僚主义”文化，与新进员工的开放、活跃、创新特征形成了鲜明的对比。
当然，这种“代际文化冲突”特征的分类，和一代元老、早期经理人(二代元老)、骨干员工和新员工分类，也不尽相同。笔者只是粗略地表示其间的核心特质。
要从文化上化解或防止二代元老的产生，可以考虑从以下几个角度寻找解决方案。
1)正确理解，客观认识：通过企业文化活动或聘请人际心理专家、管理专家培训，将这些文化差异和冲突显性化，使得大家彼此有个正确的认识和客观分析，帮助三类人群加深理解彼此的差异，在工作中求大同存小异。或者通过换位思考的演讲比赛、座谈会议、征文活动等，让老同志介绍自己对这些文化现象的理解，伴随讲解创业故事，让元老们有些“感觉”，也使年轻新员工更加容易接受历史文化，也许年轻新员工可以意识到，其实很多老同志也是被迫接受过来的，要改变这种循环难度很大，需要时间，需要大家一起努力。另外，也可以通过正式或非正式地组织一些集体性旅游、文化、体育活动，有意识地加强三类人之间交流和沟通，当然，要保证有意识地渗透和宣传企业文化的空间，毕竟企业文化是管理功利性的，不同于社会文化。
2)狠杀歪风，重点打击：对于派系林立、关系紧张、矛盾重重的企业，如果人群亚文化冲突严重影响到经营管理工作，管理层务必要下工夫整治歪风邪气，要想办法寻找机会，尤其要那些源自特殊派系矛盾的焦点事件作为突破点，予以坚决打击，决不手软，只有管理者有勇气担责任，顶住压力，企业 文化树正气才能实现，有时候不换思想就换人也是必要的。
3)企业文化，强势宣传：要切实化解子文化的冲突和摩擦，系统的企业文化建设必须要尽快规划并行动。只有强势的、为广大员工公认和接受的、健康的、配合战略目标的、反映整体的公司整体文化，才能够稀释、淡化亚文化或小群体文化，降低其负面作用。相信人性光辉的一面都是呼唤阳光文化、健康心态文化的，希望创造出一片“文化洁净的天空”的，不仅仅只有年轻人。
从人力资源机制看，制度化建设工作显得尤为关键，只有通过系统化、制度化的人才管理机制、程序，才能有效建设好人才梯队，避免任何一代人、一批人成为“享受型元老”。
一、定岗定编：这是相对静态的、基于现状的解决办法。
“三定工作”是我国传统组织和人事工作中非常重要的基础管理，也是许多专业人士最熟悉的工作， 涉及到机构设置、岗位设置、工作分析、编制确定和人员配置等方面。
当然，处理好岗位的增减与异动，人员升降的标准和程序，避免普遍性因人设岗和人岗严重不匹配等职位管理工作也是必要的。
实践中，当一些HR人员在企业内，费尽九牛二虎之力推行并完成定岗定编工作之后，新的问题又出现了。