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会员注册同战略咨询不同，在人力资源领域，面对国际咨询巨头，我国本土咨询公司其实在专业能力和技术上并不处于劣势，就是说国际咨询公司常见的全球专家支持、强大研究能力、丰富案例经验等等竞争优势在这个领域往往体现不出来……
人力资源咨询是管理咨询的重要领域，专业的人力资源咨询公司也已成为全球管理咨询市场上的一支重要力量。从表1可以看出，2001年美世咨询集团在人力资源咨询中的收入就高达18.75亿美元，翰威特公司也获得了5.24亿美元的人力资源咨询收入。而根据罗兰贝格2004年在北京发布的一份咨询市场研究报告，中国的咨询市场(包括战略咨询、IT咨询、运营咨询以及人力资源咨询等)总规模仅为5亿美元。可见人力资源咨询在中国市场的发展潜力。
但就人力资源咨询领域来说，笔者发现，那些著名的国际人力资源咨询公司服务的主要内容其实是在员工福利计划和高管薪酬计划等领域，甚至他们在成立之初就是提供这些方面的服务。比如韬睿咨询公司(Towers Perrin)是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司于美国费城正式注册成立，当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。早在1917年，公司创立者之一H. Walter Forster就建立了世界上第一个私人养老金计划;公司另一引人注目的成就还包括在1949年出版了第一本养老金税手册，从此成为美国国税局的标准参考手册。现在公司在高管人员薪酬计划方面全球领先。
又如翰威特咨询有限公司(Hewitt)，由Ted Hewitt 于1940年成立于美国，刚开始是从事保险经纪。但在为第一个公司提供服务后，翰威特很快认识到企业更需要的是设计完善的员工福利计划，因此决定开始提供人力资源咨询服务。现在公司已经成为全美国最大的雇员福利顾问公司。而华信惠悦咨询公司(Watson Wyatt)拥有两个母公司，一个是1878年诞生于英国的R. Watson & Sons公司，主要是为企业和政府提供养老金和保险方面的服务;另外一个母公司Wyatt Company则于1946年在美国成立，当时则是提供员工福利计划咨询。
现在这些国际咨询公司都已经进入了中国，并为中国的企业提供人力资源咨询服务。但由于中国的企业在员工福利和养老金设计这些方面都还没有太大的咨询需求，因此我们发现，这些国际人力资源公司与本土咨询公司一样，更多地是在企业的薪酬体系设计这个领域开展咨询活动。这样一来就有个问题，那就是说国际咨询公司常见的全球专家支持、强大研究能力、丰富案例经验等等竞争优势在这个领域往往体现不出来。这个问题还从来没有人展开过深入论述，本土咨询业也只是延续着在战略咨询领域 对麦肯锡的崇拜，以一种仰视的眼光看着这些国际人力资源咨询公司，最多只是肤浅地批判他们“水土不服”，却从来没有想过其实本土咨询公司完全可以在薪酬体系设计领域与国际人力资源咨询公司一争高下。
首先，薪酬体系设计的方法论是很简单的，已经被中国很多管理咨询公司所掌握。简单说来，无非就是第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础;第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。比如假定秘书这个岗位通过岗位评价后应在5级，这个级别又分为5个档。那么一个硕士做秘书这个岗位，他的工资可能就在5级4档;而一个专科毕业生做这个岗位，可能工资就在5级1档。到了这一步，每个员工就可以知道自己的工资数额和工资结构了。
更重要的是，这套方法论对所有的咨询公司来说基本上都是一样的。即使是美世、翰威特这种全球最大的人力资源咨询公司，他们的做法跟我们本土规模很小的管理咨询公司也没有本质区别。构成国际咨询公司核心竞争力的那些什么全球案例、专家、资源等在这里是一点都用不上。对于这样一个观点，国际人力资源咨询巨头们可能会不以为然，他们会认为自己有这样两个明显的竞争优势：一是庞大的薪酬数据库，这一点在薪酬调查和薪酬定位中是非常重要的;二是科学的岗位评价方法，要知道那些著名的岗位评价方法，比如HAY评价法或美世评价法，可都是他们发明的。