战略人力资源管理体系的构建(绩效管理体系)

智达信顾问——我们帮中型企业设计的人力资源管理体系(绩效管理)案例

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咨询项目案例三 中小型企业的绩效考核体系建设

    所属行业:  食品加工业
    所属领域:  绩效考核
    企业性质:  民营企业

    随着我国宏观经济的持续良性发展，中小型企业在这一历史性的机遇当中获得超越常规的成长速度，在企业逐步发展壮大的过程中，如何进一步适应变化的环境，引导企业和企业人不断规范管理行为，继续做大做强就成了企业首要目标。
    很多企业家对于生产运营和销售拓展的难题虽然也很挠头，但是基本上还是持乐观态度，毕竟有人有市场就什么都不怕。可是在面临内部利益分配问题的时候，大多数企业家都忧心忡忡的表示：

1. 为什么企业越来越好而团队内部关系却越来越差呢？
2. 到底采取什么样的付出与回报方式才能够让更多员工满意？
3. 为什么通过考核并不能促进绩效提升？

    其实这些疑问在企业里并不是只有企业家在关注，其他员工也有所不满，只是彼此考虑问题的出发点和期望的结果都有些差异罢了。谁都知道建设行之有效的绩效考核体系对企业发展的促进作用是不言而喻，但是中小型企业为什么没有盲目照搬照抄某些书籍上的方法，而是一直在苦苦思索呢？其原因不外乎以下几种：

1. 完善的管理制度从某种意义上说也是低效率的代名词，和小企业灵活性的特长相抵触，在基础管理制度还不健全的时候，会削弱小企业的竞争力；
2. 大多数中小企业管理水平从总体上还比较差，经验和技能都存在明显不足；
3. 大企业的情况和小企业的情况有本质区别，适合小企业的限制条件太多，小企业盲目学大企业的失败案例比比皆是。

    但是逐步提升管理水平是小企业发展壮大的历史性趋势，小企业必然要在成长的过程中摸索出一条适合自己的方法。下面结合Z企业的指导案例来说明一下中小企业建设绩效考核体系的思路和方法，希望能起到抛砖引玉的作用。

    一、项目背景

    Z企业是仅有6年历史的食品加工企业，创业初期是典型的老板抓单作坊生产的方式。随着企业逐步做大，员工人数越来越多，部门设置逐渐齐备，企业形象和文化建设也略具雏形。虽然对企业的未来发展都充满信心，但是涉及到自身利益的时候，矛盾也有尖锐化的趋势，主要体现在以下几个方面：

1. 没有明确的薪酬制度，新员工入职采取协议工资的方式，和老板谈判的能力决定了其工资的多少，刚开始对自己的工资还是比较满意的，但是看到别人的工资单以后马上就不平衡了；
2. 创业团队面临能力瓶颈，守成有余创新不足，而新人的成长空间又受到限制，暂时还没有形成对立面，但是配合效率低；
3. 人力资源体系刚有个概念，如何实施缺乏具体的操作型思路和措施。人力资本价值的衡量方式是一片空白，仅在生产部门有一些不全面的考核方法；
4. 薪酬体系与考核体系基本上对员工没有激励作用，对企业贡献多少取决于员工的自觉性，对员工的回报依赖老板对员工的主观评价。

    二、分析诊断

    Z企业的问题其实是比较有代表性的，小企业刚开始的时候，生存必然放在第一位，企业和团队成员的威胁都在外部市场，内部事务比较简单，自主协调的效率远远高于流程运作的效率，管理靠的是情治而非法治。伴随企业成长的过程，内外事务越来越复杂，这就要求部门设置和分工必须越来越科学、系统，但是一直以来，人们已经习惯了在制度外行事，尽管都支持规范管理，但是涉及到具体事件的时候，还是不自觉的抵触。
同时，Z企业的老板在管理上一直提倡人性化，遇事经常反复征求员工的意见，这样的民主管理本身是非常好的一件事情，很值得其他企业学习，但是一定要掌握火候。大家都期望企业能够建设一套绩效考核体系，来公平公正地评价员工价值，然而对考核的具体方式方法，意见并没有高度统一，讨论了无数的方案，都不了了之。
员工对变革的习惯阻力其实是一个次要原因，毕竟大家都希望企业越来越好，也都理解大河流水小河满的道理，只要在观念宣导上加强一下力度，不难解决。关键是作为一名管理者必须认识到不能够再以带领老团队的方式带领新团队，新员工对企业文化的理解和忠诚度都有一个认同的过程，而且新老员工对个人生活和职业发展两方面的需求都需要进一步磨合。
企业从小到大的过程，实际上也是制度化逐步完善的过程，不可能一下子做到位，也没有必要一下子做到位，否则必然是揠苗助长。通过建设一套相对完善的绩效考核体系，从制度层面先理顺员工的基本利益分配，进而实现促进业绩的提升的目的。在此基础上，根据企业发展的程度不断充实其他的配套制度和企业文化，这种螺旋式交替上升的管理方式才是中小企业比较适合的道路。

    三、项目运作

    对于Z企业这样的情况，首先必须确定的原则是不可能一揽子解决所有的问题，应该有步骤分阶段，一步一个脚印稳步实施。

1. 制度支撑阶段

在做好岗位价值分析的基础上，统一设计薪酬体系。针对Z企业的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、认为宜采用并考虑以下因素进行微调：

1. 传统意义上的行政人员采取以职能制为主的薪酬体系
2. 生产车间的岗位薪酬总体上沿用原有的计件工资体系，个别系数进行调整
3. 国内市场部的薪酬体系采取业务提成制
4. 对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取特殊激励政策
5. 薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分，经济类中的间接部分可由Z企业根据《劳动法》及地方相关政策并结合公司实际情况予以制定实施，非经济类的报酬不在本体系范围内

    从中可以看出，一套薪酬体系分成行政、生产、营销三大块，显然增加了平衡的难度，而且职能工资制也仅仅作为参照的标准之一，而不具备统一模式的效力。但是这样的过渡性方案一是考虑了企业的历史，用起来比较简单；二是行政、生产、营销等各方面都能够广泛接受，习惯阻力小；三是为企业未来进一步整合预留了空间和制度接口，在条件合适的时候稍做修正就可以合并成一套完善的的体系。

1. 考核体系设计

    考核体系的设计除了考虑考核方法本身的特点和要素以外，还必须和薪酬体系保持同步，因为Z企业的薪酬体系分成三块，所以其考核体系也相应的分成三个部分。
生产部门沿用的计件工资方式是员工和企业都普遍接受的，同时也是事实上的薪酬/考核的复合体，一般的企业这方面存在的问题比较少，做好调查进行微调即可。
在Z企业营销部门的考核是最简单的，按照既定的销售政策进行测算就得出了完全量化的指标。对于销售政策有问题的企业来说，那就是先天不足了，什么绩效考核方式都没有用。一般情况下只要考核了销售额、利润额、回款额这三项，剩下的基本上就是调整提成比例的问题了。
对行政部门的考核是很多企业最摸不着头绪的，行政工作难以量化，考核容易流于形式，但是不考核又不行。这方面Z企业面临的问题和其他企业是一样的，经过多方面的调研，最终采取了下面的方式：
    1. 实行季度考核
    确定关键业绩指标（KPI）：得分比例60%；本季度主要（重点）工作：得分比例40%。每季度开始的第一天确定本季度主要工作：先由被考核人提出再由考核人确认后纳入考核。
    2. 各部长对本部门员工的考核
    在每季度最后一周的星期一进行。首先由员工填写“自我评价”一栏，并当天把考评表交给部长。星期二由部长填写“上级意见”一栏。对各部门的员工由各部长参照此办法制订《部门人员关键业绩指标》。
    3. 总经理对部长的考核
    在每季度最后一周的星期一进行。首先由部长填写“自我评价”一栏，并当天把考评表交给总经理。关键业绩指标考评的数据由对应的考核部门和人员提供，企管部搜集和整理，星期三由总经理填写“上级意见”一栏。
    4. 成绩分布
    考核结果分为优秀、良好、一般、尚可、较差五个档次，对应的分值采用相对比较法（即把各下属职员相互比较）得出结果，考核成绩必须为强制分布。
    5．绩效恳谈
    各部长对职员的绩效恳谈在星期三进行，总经理对部长的绩效恳谈在星期四进行。
    绩效恳谈时，上级单独找每一位下级进行谈话，以告知考核结果，同时针对下级任务达成的结果提出意见和期望，并就改进措施取得一致（若不能取得一致，则以上级的意见为主）。
    考核结果在绩效恳谈结束后（最迟星期五）由部门负责人在本部门范围内公布，部门负责人的考核结果在月末例会上公布。结果同时上报总经理、管理部、财务部。
    已经取得或者强制领受的改进措施则成为下级后续阶段的主要工作任务之一。
    6．对考核结果的申诉
一般员工如对考核结果有疑问，可向副总经理提出正式书面申诉，由副总经理在两周内做出书面答复。部门负责人如对考核结果有疑问，可向总经理提出正式书面申诉，由经理办公会研究，在两周内做出书面答复。
书面答复为最后结果。

    四、实施成效

    应该说Z企业的绩效考核体系更多的依据企业现状和管理者的执行能力来设计的，需要丰富的环节还比较多，随着经营形式的发展，必然还需要进一步补充。但是其指导思想已经渗透到基本骨架当中，还是那句话，方案完善与否并不重要，重要的是能不能被执行，执行以后有没有效果，效果可不可以支撑未来的目标！很多时候越简单的方法，越是有效的方法，这句话在Z企业再一次得到验证。