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所以，真正意义上的薪酬调查在中国的人力资源咨询才刚刚起步的今天，在没有一家咨询公司能有那么多的客户积累的今天，可能是根本就无法实现的。与其如此，我们还不如别去做什么薪酬调查或定位，也不要再把“科学”拿来当作自己的遮羞布，因为我们都知道那种所谓“科学地”进行薪酬定位的办法是根本做不到的。我们还不如在有了岗位评价的结果后，就直接去确定每个岗位级别的工资，反正我们都有一个大致的市场薪酬数据，我们也都知道这个级别大致应该确定为多少才是合理。事实上，笔者知道有的国际咨询公司就是这么做的。某著名国际咨询公司在帮北京一家集团做薪酬咨询时，在通过岗位评价形成一个11级的岗位级别体系以后，首先去确定一个最低级别(也就是1级)的年薪比如是2万元，剩下的工作就是与企业讨论其他级别的工资应该是这个金额的几倍才比较合理。这种做法倒也干脆爽快，某种意义上讲也更为合理。
不过这样一来，国际人力资源咨询公司所标榜的第二个优势也就荡然无存。也就是说，如果开展岗位评价的目的只是为了评价出不同岗位的重要性，而不再需要为薪酬调查服务的话;我们完全可以根据不同的企业采用不同的岗位评价办法，甚至可以根据不同类型的岗位采用不同的岗位评价办法。比如，把企业的岗位分成生产类、管理类、技术类、市场类等四类岗位，然后对不同类别的岗位采用不同的岗位评价办法。这样做往往更为合理，因为如果一个企业采用一套统一的评价办法，有的时候就不能体现出不同类型的岗位在知识水平或者任职资格上的一些特殊要求，也会出现有的类型的岗位在这套办法下会比较吃亏或者说很难评价的情况。比如经常就会出现生产类的岗位得分都很低，甚至全部集中在一个级别里，根本不能做出有效区分的情况。
最重要的是，我们其实完全不需要采用那套国际人力资源咨询公司们发明的岗位评价办法，因为他们往往太麻烦，也太复杂，很难掌握。比如下图就是某著名的岗位评价法中对“知识技能水平”这个指标的评价体系。我相信，对一般人来说，可能很难准确区分出哪些岗位是需要中等的业务水平而不是高等的业务水平，哪些岗位又是需要多样的管理技巧而不是广博的管理技巧。笔者知道有不少本土咨询公司在使用这套评价办法，但结果往往是对同样一个岗位，不同的人却得出大相径庭的评价结论，而且每个人都能说出一通自己的道理。与其用这套办法根本得不出一个让人信服的评价结果，那我们还是不要去采用的好，还不如根据实际情况灵活采用不同的评价办法，甚至创造出一些适合中国企业特色的岗位评价方法。
这样一来，国际咨询公司所标榜的那些竞争优势在薪酬考评的咨询上其实都不存在，所以本土咨询公司完全没必要盲目自卑，我们完全有可能在薪酬体系设计乃至整个人力资源咨询领域与这些国际巨头一较短长。在为中国企业提供更有效的管理咨询服务的同时，也推动中国管理咨询市场的不断发展。
(本文作者：王瑶，作者单位：友泰(北京)管理咨询有限公司，www.cnutc.com)