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让我们先来讨论第一个问题。至少他们得承认一点，既然是在中国帮企业做薪酬咨询，那你这么多年积累下的在美国或者其他国家的薪酬数据是一点用都没有。这可不象做战略或者组织结构的咨询，我们必须要去研究国外同行的做法;而在薪酬定位上，中国企业显然不需要去关心微软美国总部的秘书一个月挣多少钱。现在我们需要建立的是中国企业的薪酬数据库，这一点他就和本土咨询公司站在同一起跑线上了，他们甚至还得向中国的调查公司购买企业的薪酬数据。
这里有一个更为重要的理论问题。也就是说，真正的薪酬调查应该是对那些采用完全相同的岗位评价方法的公司展开调查，也只有在这样的调查基础上进行的薪酬定位才是准确的或者说有价值的。这句话读起来比较拗口，但意思就是说你单纯对各种职位的薪酬展开调查，比如单纯地告诉企业，在上海或者说在电子行业，秘书的工资一般是多少，总经理的工资又是一个什么区间，这样的调查结果其实对企业来说价值是不大的。因为不同企业的秘书，承担的责任不一样，对企业的重要性也不一样，因此才会出现有的秘书月薪600元，有的秘书却月薪6000的情况;同样都是总经理，联想集团的总经理和某个玩具厂的总经理自然不可比，一个本来就是大股东的总经理和一个从人才市场上请过来的总经理也不可比，这样你如果给我一个上海的企业总经理年薪从3万元到300万元的薪酬调查数据显然是没有任何意义的。
真正的薪酬调查需要的是大家都采用同样一套岗位评价办法。比如某个企业评出行政秘书这个岗位是在5级，咨询公司再去对同样采用这套岗位评价办法的其他企业展开调查，调查他们在5级这个级别上的工资分别是多少，然后由企业确定应该是取他们的平均值或是比平均值更高，最终做出自己在5级这个工资级别上的薪酬定位。之所以说这种薪酬定位才是准确的，是因为这个5级是用同一个办法评价出来的，虽然属于完全不同的企业，但却反映了对企业来说完全相同的重要性，或者说完全相同的价值。比如，某个岗位评价出来的结果是满分1000分，岗位级别定在10级，那就代表这个岗位对企业来说最重要，或者说是十分重要;而如果岗位评价的分数在500分到599分之间，那这个岗位就属于5级，也就表示这个岗位对企业来说有5分重要。这样一来，企业显然应该是让5分重要的岗位比4分重要的岗位工资高，这就是岗位评价的目的所在，或者说真正体现一种公平性。也只有这样才可以展开薪酬调查，也就是说你才应该去研究一下，同样都是对企业5分重要的岗位，别人给多少钱一个月，并决定我应该给一个什么样的工资。
这种做法才是我们前面提到的薪酬体系设计中，第三步“薪酬调查和薪酬定位”的题中应有之义。事实上，我们看到某国际人力资源公司在帮中国一家著名的电信设备制造商进行薪酬调查时就是这样做的。他分别调查了市场上从41级到60级的岗位级别的薪酬数据，并确定了该公司现在的岗位薪酬所处的位置。
但这种做法也存在着一个非常巨大的障碍，那就是需要采用这套岗位评价办法来确定薪酬的企业要足够多，因为只有这样，你才能得到足够多的调查数据。在各家咨询公司分别采用不同的岗位评价办法的背景下，这又意味着每家咨询公司自己的咨询案例要足够多，才能支撑你展开这样的薪酬调查。这个障碍无疑是所有咨询公司都难以逾越的。即使是那些国际人力资源咨询公司，由于他们进入中国的时间都不长，根本不可能在中国有那么多的客户积累，所以笔者实在怀疑他们那个所谓的“薪酬数据库”的样本数甚至真实性。
另一个障碍是，能展开薪酬调查或者说能进入薪酬数据库的前提是要采用完全相同的岗位评价办法，这一点我们在前面已经反复指出。但笔者已经发现有的咨询公司在咨询过程中并没有坚持自己那一套岗位评价办法。比如，某国际人力资源咨询巨头有一套自己开发的“六要素评分法”的岗位评价办法，这套办法认为在进行岗位评价的过程中，应该是针对“知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境”这样六大要素对企业的岗位展开具体评价。很多情况下他们都是用这套办法来展开岗位评价，但笔者也发现，这家公司在为广东一家涂料公司提供薪酬考评咨询的时候，采用 的却是所谓“五要素评分法”，原有的第六个要素“工作环境”在这次咨询中被他们抛弃了。但这样一来，你根本不可能展开薪酬调查。因为在“五要素评分法”下得到的分值(比如说500分)和“六要素评分法”下得到的500分含义显然是不一样的，双方根本不可能放在一起去比较。这就让我们不得不怀疑这个公司真的建立了所谓的“薪酬数据库”吗?——如果真有的话，他不应该在这个项目中另用一套评价办法，因为这样一来既不可能展开薪酬调查，将来这个项目的数据也不可能进入那个“薪酬数据库”。