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会员注册在2004年2月成都国美公司突然对所售的格力空调大幅度降价，为此引发双方争端。格力公司一直实行区域代理制，为了维护众多经销商的利润，“格力”也一直坚持较高的价格，而“国美”一向是以低价销售闻名。这次，“国美”不甘于现状，要求绕过格力公司各省一级销售子公司，直接由格力公司供货;格力公司认为，如果按国美要求做，不但扰乱了格力公司的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。最后导致格力退出国美。
以上“国美”和“格力”的冲突暴露了在品牌知名度、产品技术、价格乃至服务等日益同质化的大背景下，通路的运行成本、渠道的效率、效益和可控制性构成了家电企业营销工作最大的困扰。
渠道管理面临的挑战和问题
垂直渠道冲突——同一渠道不同层次渠道成员之间的冲突。一是为了推广自己的产品，厂家会越过一级经销商直接向二级经销商供货，从而引起渠道上下游之间的冲突;二是制造商和分销渠道作为独立的经济实体，各自的利益不同。大型渠道(如“国美”)在供应链上的控制地位日益凸现，要求获得产品的最低价，并要求制造商提供更多的服务。渠道的“自我意识”和不稳定性对制造商形成威胁。
水平渠道冲突——渠道中同一层次成员之间的冲突。这种冲突通常发生在划分区域分销渠道系统中以水平线连接的各种渠道成员之间。如果厂家的经销商设置太多，距离太近，就有可能导致变相的价格竞争，使其利润减少，引发水平渠道冲突。
多渠道冲突——利用多个渠道销售其产品时所引起的各渠道成员的利益冲突。现在很多企业利用网络渠道开展销售，有数据表明，使用电子商务，与客户的每一次接触的成本是现场销售的千分之一，而覆盖面可以远比现场销售范围大。这种方式解决了传统分销模式的一些问题，如难以满足客户的个性化需求、中间商利润高等。对传统的分销模式形成了巨大的挑战。制造商一方面有效仿的愿望，一方面又担心网上销售的渠道与传统渠道之间的冲突。这也是一个难以解决的矛盾。
从顾客价值链角度若梁道冲突的原因
科特勒认为，“营销就是发现、创造和传递顾客价值。”顾客价值是营销的原点，营销人员要做的就是将原点对接，即创造顾客价值。顾客价值是企业为顾客(广义的顾客，包括渠道所有的成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者)创造的价值。顾客总是在追求“总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化。作为分销渠道，也在创造顾客价值，也是顾客价值链中的一个重要环节，因此，分析和解决渠道冲突，应把顾客价值链作为突破口，而不仅是从实现目标的角度来分析渠道冲突。渠道冲突，是顾客价值链上成员之间在降低交易成本时产生的价值交换的障碍。
其实从国内的形势来看，很大程度上厂商只是提供相应的产品，而渠道只是一个分销的机器，渠道管理还只是停留在战术层面，并没有真正实现渠道自身的价值和附加值。然而，一旦市场竞争程度加剧，产品同质化现象严重时，这种模式的弊端就凸显出来，销售通路受到阻碍，渠道自身毫无“造血”功能，得不到实际利益，渠道自然也谈不上对厂商的向心力和忠诚度，渠道管理必然上升到战略层面。
渠道成员如果兴奋点、赢利点在价值链内部，不是向销售要利润而是靠截留其他成员的投入来获利，价值链就会失去竞争力甚至断裂。企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是顾客价值链的竞争。分销过程不能增加产品本身的价值，只是通过流通和提供服务提高了产品的附加值，创造和提升顾客价值。而制造商与分销零售商之间的环节是分销渠道顾客价值链的关键环节，也是增值潜力最大的环节。对渠道真正最关键的理解应该是企业通过各级渠道成员建立起了一条通达消费者的价值链，渠道成员是顾客价值链中最重要的因素。渠道构建得好的重要标志是顾客价值链能否通畅地建立起来，在产品的销售过程中不脱节，上下游联络与沟通能否紧密，平级成员能否进行合理的分工合作，渠道成员区域和数量是否合理，企业产品能否通过渠道成员的对产品的运输、分配、服务等而不断增值。