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第二个观点，实施服务链的断裂。ERP失败其中一个非常重要的原因，就是服务链的断裂。大家在所有的ERP供应商的演讲会上、报告会上、合同里都可以听到他们真诚的语言，看到他们和蔼的笑脸，是的，正是这些笑脸，正是这些语言让我们真诚的企业和企业家动心了、掏钱了、上马了、实施了，但遗憾的是当企业家真诚的动心、掏钱、上马、实施以后应该有一个完善的ERP服务链来保证ERP正常运行和正确实施，但我们的服务链却是断裂的。
从道理上讲ERP的实施服务链应该具有三个层次，第一，环境服务链，第二，实施服务链，第三，运行服务链。第一条服务链我们现在还不完善，比如林教授刚才讲了，国外需要在企业实施ERP的时候进行风险鉴定和风险评估，那么中国就找不到风险评估系统，国外实施ERP的时候进行风险评估的标准是BS7799，那么我们国内很多企业就没有见过BS7799，所以我们还不完善。实施服务链在各位领导的发言中都讲了，我们还缺少第三方的咨询，还缺少客观的声音。
特别要强调的是运行服务链，断裂相当严重。很多企业上马ERP，上马了失败了，上马了又下马了，来回折腾的原因非常关键的出在运行服务链的断裂。ERP上马不是ERP整个实施过程的完结，只是向成功迈步的开始，因此在运行服务链有三个非常重要的工作，中国前一段实施中相当多的程序没有进行。第一，运行中要进行对应性培训。什么叫对应性培训呢?上线之前供应商去给企业讲了什么是ERP、怎么上ERP、ERP的数据怎么办，讲了相当多的问题，但都只是空对空。真正上线以后将是空对实的来验证，这时候所有的管理人员都要面对原来的概念和现实的碰撞，所以这时候要真正进行深入的培训，叫做对应性培训。第二，要进行完整流程的对应性运行。因为你前一段所有的概念都在纸上、在方案中、在讲桌上，从实施企业的领导到每一个群众、到实施项目的负责人，都没有真正完整流程概念的形象性演示。所以在这种情况下需要完整流程的对应性运行。第三，只有在对应性运行的过程中才能够就某些流程进行调整和修正，才会发现实施中我们系统的问题和错误。有一个例子，我们做了五套系统的实测，其中一位具有一年项目实施经验的经理，没有发现这五套系统中的任何错误;而另一位具有五年实施经验的经理，企业管理经验和知识非常丰富，他就从这五套系统里发现了8%的错误。
在这里给大家提供两个系统运行测试的例子。就一般情况而言，制造业系统要在系统稳定运行完一个完整的制造生产过程以后，再运行第二个流程才能称为运行测试完成并看出效果，从而进行验收。也就是说制造业系统必须运行完一个完整的生产过程，绝不是上线以后就成功。第二，快速消费品行业要在一个完整的回款期以后才能看出问题和效果，在此基础上，要进行五种分析：稳定性分析、熟练程度分析、系统缺陷分析、实施预期目标的对比分析和应用效果分析。通过这几种种分析，ERP应用的效果才能显现出来。
第三个观点，缺少市场价值的开发功能。当前在ERP行业流传着这样一个模式，用沏茶模型鉴定ERP核心功能。应该说这样的标准不能满足发展中国家对市场动态反应的要求，所以这个标准更适合发达国家。这可能是一个我们在这个问题上的一个缺陷。