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举一个例子，我们的一个纺织品企业，实施ERP以后能够一天采集十万条信息，能够检验到产品各个阶段的指标和系数，实现了快速方便的质量跟踪，还能够对用户的质量反馈做出快速的反映，这非常好。但是我们看一下，当我们研究了世界制造业的五大变局后发现，世界上那些实施网络化总装制造的企业，早已经由质量控制发展到质量成本控制，所以我们这种管理理念已经把我们远远的抛在后面去了。当我们以为上马了ERP，就可以先进了，断几个头、断几个线我都能够算出来，其实仍然被人家甩了一节。分析起来，这种差距在技术上吗?没有，就技术层面而言，质量控制和质量成本控制并没有多大的技术难度，资金投入也不会有太多的增加，差距主要出在管理思想和管理理念上。因此，如果ERP方案提供商不能在理念上尽快有一个质的飞跃和提升，恐怕很多已经上马ERP企业都会“移情别恋”。
第四个观点，模糊了成功的定义，混淆了对成功的理解。什么是成功，这个问题本来没有必要在这样一个隆重的会议上来研讨，但是现实迫使我们不能不把这样一个问题提交出来。就理论讲，成功是获得预期的结果，成功的标准应该具有三条：一，符合企业总体发展战略;二，实现了预期的业务功能和管理目标;三，达到预期的收益和成本的平衡。但是按照这样三条标准来衡量，我们多数实施ERP的企业都存在两个不明确：应用方没有明确的目标需求，实施方没有明确的服务目标。相当多的人把ERP软件当成装上就用的软件，这种状况势必存在着盲目性，所以最终导致了大量失败的案例。严重的是，这种状况正在向广大的中小企业扩散和延伸。
第五个观点，缺少在ERP实施中对规避风险的认识和研究。
最后再说一个比较新鲜的问题，ERP实施中缺少对防腐败干扰的研究，也是造成实施ERP失败的一个重要原因。事实上腐败的暗流和权钱交易已经成了IT界公开的一个秘密，所以在这种情况下我们感觉到有三种情况值得我们注意：首先，由于腐败的干扰造成ERP项目失败;其次，ERP项目失败的后面潜藏着腐败;最后，一些人明知腐败可能造成项目失败，缺仍然继续。
有些人会说，ERP的失败与推行方式、等相关，其实，整个ERP的推行过程，是一个管理提升的过程，不管方式如何，一个企业的文化往往对企业ERP实施成败起了决定性的作用，一个精明的软件公司，应该挑选合适的客户以减少失败的机会，而一家准备使用ERP的企业，应该看到由于信息透明化而产生的各方面“人”的主观意愿上的某种抵触情绪，以及人员配置过程中自己本身企业文化与ERP计划中的冲突问题，所有方案并不存在“最正确的”，只有“最适合的”。