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会员注册“成功”
自从我国第一家企业实施MRPⅡ以来，已经将近20个年头了。舆论的评价甚为悲观。那么什么是“成功”?
“成功”同“目标”是不可分的。没有“目标”，就无法衡量“成功”。当前的情况是：大多数企业在建设MRPⅡ/ERP系统之前，缺少前期论证，没有明确的目标;或虽有目标但很抽象(如提高管理水平、规范企业管理、提高企业形象等等)，没有预先设置考核达到目标的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。 有人用是否达到国外的MRPⅡA级评价标准来衡量“成功”。但是，国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会(APICS)的一些专家提出的建议，至今还不是APICS的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价包括的内容仅仅局限在MRPⅡ实施的效果，没有包括所有反映企业经营状况的技术经济指标。此外，评为A级MRPⅡ企业不像通过ISO 9000认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证;有些企业是分步实施MRPⅡ系统的，也不能说一次没有达到A级标准就不算成功。
因此，“成功”的定义不一定就是要全部达到A级标准提出的所有指标。对国内多数情况来看，可以参照A级企业所要求的标准，但是就项目实施成功而言，还是要以是否达到预期目标来考核。
成功的标准可以这样理解，供参考：
1)MRPⅡ系统评价不仅要看结果，更要看过程;
2)企业选购的系统已全部运转起来，成为各部门管理人员日常工作离不开的有效工具;
3)确实是由于实施了MRPⅡ系统，解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了企业在投资效益分析或可行性分析中所规定的预期目标效益;
4)在预期的时间内回收了在MRPⅡ系统上的全部投资(有难度，但有必要);
5)实施MRPⅡ的一项重要目标应当是提高企业员工的素质，企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用计算机技术的双专业职工队伍。
总之，我们强调MRPⅡ项目前期工作的重要性，其中一个重要的原因就是必须事先制订实施MRPⅡ系统的目标并同时制定评价方法。
“国情”
“国情”所包含的内容实在太广了，真是众说纷纭，莫衷一是。抽象泛泛地谈，往往不得要领。曾发生国内有的软件公司向企业推荐自己的产品时，因过分强调“国情”反而落选的故事，值得反思。
首先，任何一个企业管理软件，都必须符合用户所在地政府的法令法规，法令法规有了变化，管理软件也要不断适应。例如，1998年财务报表又增加了现金流量表，软件也必须适应，这些都是绝对的“国情”，是不能讨价还价的。
有一些说法：“ERP还不太符合国内企业的管理特点，对现行管理体制要做大的调整，令我国企业望而生畏”。当然对长期处于计划经济单纯生产型粗放式管理的企业，实施一项如MRPⅡ/ERP这样规范化的管理信息系统，如果没有深化改革的决心，是难以成功实施的。问题在于是“畏而进”、“畏而等”还是“畏而退”。是保留计划经济下的传统习惯?还是加大深化改革力度，迎击全球化市场竞争的挑战?
我在湖南长沙岳麓书院看到清朝改革派魏源的一句话：“师夷之长技以制夷”，深有感触。作为国产软件企业的责任之一，不能仅仅是销售软件，更重要的是交给企业一把“制夷”的“利剑”。这就要把先进的技术和先进的管理思想一起交给企业。仅仅“把软件用起来”或“提高工作效率”并不是最终目的，只有真正提高了企业在全球市场的竞争力，才是实施管理软件系统的真实目标。
一个往往容易被人忽略的“国情”，这就是我国企业面临市场竞争全球化极其严峻的挑战。现在竞争的一个特点是：“快吃慢”。谁的信息传递快、响应快、决策快、动作快，谁就占上风。对长期习惯于计划经济经营方式的企业，谁的改革步子快，谁就处于主动。必须用这样的危机感、紧迫感和历史使命感来对待信息化建设。不恰当地强调“国情”，很容易使人们想到是软件商的一种营销手段，或是单纯从技术角度看问题。从长远看，对软件开发也好、对企业正确理解MRPⅡ/ERP也好，都是不利的。
“企业管理”软件与“企业”
企业管理软件的使用者是企业，这是肯定无疑的。但是一说到“企业”二字，一定是某一个具体的企业。但是，“企业”的含义太广了。单就制造业来说，按生产类型来区分有诸如重型机械、造船之类周期很长的单件小批生产，也有汽车、家电、食品、医药等大批大量重复生产的类型，还有界乎其间的多品种小批量和按客户需求选择装配等按订单生产的类型。如果按产品加工性质来区分，有所谓“离散型”的组装(或配方)型生产企业，如前面所说的重型机械、汽车等;也有在各种生产装置和管道中连续不断改变物料的物理化学性质和形状的“流程型”生产企业，如炼油、冶炼;更有二者兼而有之的类型。它们又各有各自的特点和要求，对软件功能的要求也是不同的。
因此“符合国情的企业管理软件”的提法，实在太笼统。国产软件公司是不是应当适当在行业对象上有些分工，而不要都是千篇一律的“进销存”搞重复建设，以满足不同类型企业的需求。