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4.及时执行预算分析评估：避免“编一套，做一套”。
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，就需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，这一点尤为重要。因为经验不足，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产运营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。
预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，使得预算“编一套，做一套”。 针对这些情况，需对全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。
5.积极审慎调整预算。
一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件的不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实的。比如企业的销售部门，因市场的变化，费用可能会不断变化调整。
在对既定的预算调整时，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。
一个信息化项目成功与否，一是看企业投入了多少钱、投入了人，投入了多少管理，更重要的，还是要看，企业对信息化的细节把握程度，诸如对信息化项目合同内容条款中的每一个细节把握，对信息化全面预算管理知识的每一个环节的了解把握，这就要求企业CIO们，除了需要掌握企业管理方面的知识，更需要掌握专业的IT知识，这样，才能肩负起信息化建设重担，才能让信息化为企业创造效益。
出于对现金流及预算执行的精细控制，专家陈龙章建议对跨年度的信息化(项目)合同进行这样管理：当信息化项目合同生效时，先根据信息化项目合同的预计付款计划安排，锁定当年预计支付的金额为在途，使对应信息化项目预算项的可用预算减少，以避免造成以后发生项超出信息化项目预算，从而实现信息化项目预算的事先控制;当信息化项目合同实际结算支付时，再将实际支付从在途转为已执行。
当下年编制预算时，应将所有已生效但未执行完的部分增加到新的年度预算中，同时，将这部分信息化项目预算按预计付款计划进行在途锁定(或者也可以通过计提方式进行预算扣减，当实际结算时再冲减计提)。海波龙、厚盾等全面预算管理系统在这方面已经做得十分到位，系统在生成跨年度信息化合同管理报表数据后，会按原计划进行自动处理，并反馈给企业决策人员以供参考执行。
“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这是“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义，现已成为很多企业管理者的共识。