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大家都认为戴尔是轻公司的典范，但是谁又曾想到，戴尔每年在IT系统上的投入超过5亿美元，用于梳理流程和建立快速反应供应链。惠普等大企业也效仿过戴尔，建立互联网直销渠道，但是最终却收效甚微。最重要的原因是，后者只形似而非神似，由IT技术获得的轻基因并没有融入到传统企业的血脉中。
最后，互联网零售公司与传统企业相比，还需要高效率低成本的“市场力”。比如VANCL通过互联网分账的模式，颠覆了目录销售企业里呼叫中心和互联网销售比例90：10的行业规律，以轻资产方式令网络订单达到了总销量的70%，这还意味着，呼叫中心席位的减少，在后台也为成本削减做出了贡献。
其实，VANCL有太多理由在有先发优势、有资金优势的PPG面前，仅仅“混口饭吃”，但是PPG给了VANCL机会。在2007年PPG的市场推广耗资2亿元以上，成为最大的资金支出。如果它在自己的创新思维上再进一步，对轻公司的执著再多一点，或许这2亿元可以被花得更高效一些。
互联网零售企业是一个矛盾而统一的新物种。他们必须很传统，他们也必须“很互联网”。今天，这个诡异的新物种正在不断地更新进化，逐渐地形成自己的规则，而这也意味着很多今天的“旗手”会成为明天的“烈士”。
PPG也好，VANCL也罢，故事才刚刚开始。