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策略一：集团财务管理模式创新
传统的记账型财务管理已经无法满足现代的集团管理要求。这也是众多CEO对CFO越来越不满的重要原因。现代的集团管理要求财务管理能够有效推动战略的执行、监控战略执行的过程、发现和纠正战略执行的偏差、评估战略执行的结果。因此，需要创新集团管理的模式。
从众多国内知名集团的财务管理创新实践中总结发现，现代的集团需要的财务管理模式是以战略为导向，通过预算将集团战略落实到日常经营活动中，通过资金管理保持集团“心血管”系统正常运营并与预算配合监控战略执行，通过会计核算及时反映并监督日常经营管理活动，通过报告系统及时反馈战略执行动态并与预算对比评估战略执行效果。
现代的财务管理是一个成体系的、相互关联的整体，而不是象以往那样不同部分自成一体、相互割裂。预算为执行、监控和报告评估提供依据，会计核算为监控、报告、评估提供基础数据，报告为评估和决策提供依据，反过来又影响预算、核算的基本内容。因此，构建这样一套集团财务管理模式，必然要以战略为导向，基于战略需要进行组织优化，并通过流程规范确定业务处理的规范和权限。
策略二：构建集团管理信息平台
传统的手工加电脑方式不能帮助集团企业破解集团财务管理四大难题。首先，手工加电脑方式不能实现信息集成。手工加电脑方式有助于日常管理和业务数据的收集和整理，通过分发也能够在一定程度上实现信息的分享，但由于数据的收集整理人并不一定是数据的使用人，分发的信息并不一定符合使用人在时间上和内容上的需要。其次，手工加电脑方式不能实现流程集成。手工加电脑不能实现流程集成，不同的流程节点不能通过系统有效的联接，仍然是一个个孤立的散点，即使通过系统外严格管理的方式仍然难以实现有效的流程控制。最后，手工加电脑方式也不能实现人员的集成。人和事仍然是分离的，不同的人通过手工或电脑在处理自己的事，与己相关的由其它人驱动的事仍然缺乏有效的手段及时处理，如报告审批需要报告人找到审批人，审批人才知道有这件事才能处理。
现代信息技术已经可以为集团企业提供集成的、一体化的管理信息平台。首先，它能够实现信息集成。基于一体化设计，集团财务管理体系可以很方便的通过科目、人员等基础资料以及权限的配置在系统中搭建出来，由于其基于现代的网络技术运行，数据结构及权限可管理，因此，任何人、任何地点、任何网络可支持的方式都能够方便的访问到其有权限的信息。其次，它能够实现流程集成。基于现代工作流技术，集团财务管理的各种流程可以很方便的在系统中定义出来，并且能够提供有效的流程监控工具。最后，它能够实现人员集成。基于信息和流程集成，通过现代的消息发布技术，可以根据事务处理的确定流程将不同的事分发给适当的人，而处理人可以在任何地点通过网络支持的任何方式进行及时处理，且由于流程是可监控的，流程中的人可以随时了解到这件事到了什么样的处理环节，人和事是结合的。此外，国内最先进集团管理信息平台技术还针对中国的集团企业处于高速发展的特殊需要提供支撑集团业务、组织、流程调整的功能。