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3. 运输企业模式
这一模式大都是一些历史悠久的大型传统运输公司，经过多年发展，有着非常成熟的运输技术，广阔的运输网络，又对客户的物流需求有深入的了解。 它们自然而然地随着客户的物流需求的提高而相应地增加了相关物流服务的设施和技术。虽然运输仍旧占其主导地位，但提供物流服务却逐渐成为其保持老客户，吸引新客户的策略之一，同时为公司增加一个新的利润源泉。在过去，运输企业只是提供将货物由一地运送到另一地的单一模式的运输服务。 客户要想完成一项完整的交付，必须通过使用几家不同模式的运输公司和仓储公司才能完成。 现在有少数运输企业领先一步，通过收购或投资仓储配送企业和其它模式的运输企业而成为一个完全的第三方物流公司。
快递公司UPS 于2000 年收购了总部位於加拿大安大略省的Livingston公司，这是UPS 在该年内的第 5 宗收购。 Livingston 在加拿大拥有22 个配送中心，在美国拥有6 个专门服务医药企业客户的配送中心。 这宗收购使UPS 立即获得了横跨加拿大的配送网络，先进的配送技术，具有物流管理技术专长的团队和强大的客户群。
1997 年马士基(Maersk)收购了在美国与加拿大都有设施的Hudd配送公司，从而成为沃尔玛加拿大公司的另一个第三方物流供应商。它负责将进口货物从亚洲港口海运到加拿大温哥华港，储存在Hudd 的仓库，分拣后再发送到沃尔玛加拿大的三个配送中心。如果马士基只是一个单纯的海运公司，不能提供“港口到门”的全程服务，沃尔玛的这笔合同也许就落入了其它公司。
4. 货运代理和报关行模式
货运代理和报关行通常没有运输设备， 只是作为一个中介为客户提供更优惠的费率以及报关服务，但是当一家货运代理公司发展成为一个跨国大公司时，它雄厚的资本足以支持它在从货运代理公司转型到第三方物流公司的大笔收购费用。
Kuehne & Nagel 就是这样的一家具有110 年历史的瑞士货运代理公司，它在全球 96 个国家设立了600 个分支机构。当客户对全程物流需求逐步扩大，为了顺应这一趋势， KN在2000 年与新加坡的Semb Corp. 物流公司建立了联盟关系，2001 年收购了美国的USCO 物流公司。 Semb Corp. 在中国，印度，印尼，台湾，日本;USCO在美国，加拿大，墨西哥都设有仓储和配送设施。 这一系列动作使 KN获得了在亚洲和北美为客户提供包括运输，仓储，配送的全程物流服务的能力。 KN的转型努力很快就获得了回报。 2002 年，通讯巨头加拿大北电网络 (Notel) 将其全球的物流运作外包给KN，并将其在全球 18 个国家的原有物流职员都转入KN新成立的子公司。它为北电网络在全球市场上提供进出口流程， 运输，仓储配送和存货管理。
当美国的制造企业打算将其产品打入加拿大市场时， 由於其在美国的配送中心很难覆盖加拿大的客户群， 并保证及时的交付， 许多企业选择了位於多伦多的NLogistics 为其提供物流服务，来完成加拿大市场的产品配送。