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会员注册“同样买一部汽车，在我们这里的消费，会有很多不同的感受。”国家特大型流通企业――浙江物产集团流通部部长廖建新兴奋地向记者描述着信息化平台建立后，给集团业务带来的商业变革。
当客户购买一部 汽车，下了定单后，流程随即启动，此后的等待中，客户如果有任何忧虑，可以随时通过浙江物产下属汽车4S店与生产厂家连通的网络服务系统查看所订购车辆的状态――车是尚在生产线上，还是已经在喷漆，或是进入仓库，或者已经在运输途中，一直到这辆个性化汽车送到面前，一切一目了然。
实现定单流程查询，被公司视为个性化服务之一，而加上更多种类的个性化服务，则构成了浙江物产集团迈向现代流通企业的标志和手段。
这家国有特大型流通企业正在借助ERP，完成自己的产业蜕变――从传统流通行业变为现代流通企业。从而逼近心目中的标杆企业日本三井物产。
个性化服务有多重要?
浙江物产是国家重点培育发展的20家大型流通企业集团，“浙江省百强企业”第二位，“2005’中国企业500强”综合榜第61位、服务业榜第29位，2005年实现销售规模487亿元，是一家以生产资料国内外贸易为主业的流通企业集团，主要经营钢铁、汽车、煤炭、化工、等生产资料销售。
可以想象，公司接受的定单小数目也在百万左右，客户采购心理可想而知。而且作为生产资料一旦不能按时交付，有可能造成采购者生产停歇，甚至连带产生商业赔偿问题。
事实上，个性化服务已经成为现代流通企业挣钱的主要方式了。“传统流通和现代流通采取的是两种完全不同的业态模式，赚钱方式和服务内容发生了巨大变化。”廖部长向记者解释几年来浙江物产公司面临的业态转型。
其中最大的区别是，传统流通依靠买卖差价挣钱，低价买进高价卖出，而现代流通更加强调的是通过向客户提供集成化的服务，提供全方位的供应链服务。
这些话让初听人感觉华而不实，但真正进入这个行业会发现其中奥妙。
浙江物产的一大商业榜样――美国沃尔玛在中国已经开了很多家店，但到目前为止很多销售还是亏损的。为什么亏还要做?一来，它需要在中国进行采购，然后卖到全球市场，这一块会给它带来利润。二来，在中国与供应商进行合作中，展开深度合作。
沃尔玛不单纯是靠规模去压低采购价格，它还向供应商提供最终用户的消费需求，沃尔玛系统会告诉产品制造商该生产哪些适销对路的产品;供应商生产过程中出现资金问题，沃尔玛可以提供信用担保贷款等等。某个产品采购和销售过程，沃尔玛可能是不挣钱的，但在企业合作中，沃尔玛为其提供的金融服务是挣钱的。
从沃尔玛身上，我们看到流通企业挣钱的方式，甚至已经从产品销售寻求差价利润，转向向供应商提供信贷金融服务上。