会员登录
会员注册
显然，其低价定位打压了CRM的创新与改革空间，使得CRM的影响极度缩水，但沃尔玛的创新与改革空间及巨大的商业影响力都来自低价策略。因此低价是沃尔玛建构与投资IT系统的原则。
只有愚钝和狂妄之人才会试图超越戴尔或沃尔玛。但这两个巨人在IT的引领下，不断取得的成功促使着CIO们重新思考企业供需系统架构的价值所在。当然，CIO可以牺牲对客户的部分关注，建立一条最优化的供应链，如削减一些配送中心、减少存货，这可能为企业节约25%的成本。这一决策将很有可能使得企业由于缺货，不得不疲于应对客户的需求。不过，这个牺牲或许是值得的，因为企业为存货多花费的成本可能多于从销售中获得的利润。问题的关键在于何种选择更符合企业的最终利益目标。
可以完全不损耗公司的SCM功效就能构建出最优化的CRM的说法简直是天方夜谭，反之亦然。鱼和熊掌不可兼得。在商业层面上，做出判断的关键是企业面对的是高利润的交易还是低效的交易，企业能否从SCM与CRM中抑或从两者的结合部中得到更高的商业回报。在技术层面上，让CRM和SCM和谐共生的关键在于，信息系统架构是否使企业在商业交易中反应迅速，且使相应的投入具有高性价比。
笔者认为，从现在开始，CIO所扮演的最重要角色之一就是促进企业高层确定SCM与CRM的共生类型——互补或竞争，使它们能够让企业获得更多的利益。CIO们将不得不花费更多的时间进行更多的思考，用更强的独创性来决定采用何种程序划分供应链与CRM的比重。不同的企业对此将会得出完全不同的结论，即使是采用同一种经营模式的企业，因为决定CRM该如何、在哪里与供应链相连将是个性化的过程。可以说，能否成功地实现这个抉择过程将是CIO所面临的重要挑战，也是企业价值差异的最终所在。
如果你是戴尔，那么你已足够成熟，已经领悟到了供需和谐共生的商业价值;如果你是沃尔玛，那么你已经成熟地做出了抉择——不对称投资。