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会员注册现在许多制造商经常会埋怨供应商的效率低下。然而，制造商在指责供应商之前，可能更应该检查自己的政策和流程。制造商可以从美国本土的汽车制造商、日本汽车制造商以及为两者提供配件的供应商中找到供应链运作的“得”与“失”。
在20世纪80年代和90年代，日本汽车制造商在美国建立了强大的生产能力，并且它们的世界级制造准则迅速变成美国汽车行业的新质量标准。这些准则远远超越了准时(JIT)向工厂交付配件，包括了精益制造的所有方面(见“精益制造和准时交货”)。日本汽车制造商，拥有他们的精益集中能力，意识到他们的成功依赖于发展了一个本地供应库，这意味着他们与美国供应商分享制造管理准则和技术。这些准则和技术使得相似的工厂在日本竞争力很强。考虑到大陆面积和运输系统实现准时交付不是很可靠，许多怀疑者坚持认为精益制造永远不会在北美有效。但是在美国的日本公司证明了，情况并非如此。美国汽车制造商开始追随日本同行的领导者，在精益制造方向上变革自己并要求它们的供应商提供准时物流服务。
供应商成功秘诀
-在美国运作的日本制造商与他们的供应商共同工作发展精益能力。
-日本的工厂均衡自己的生产任务以避免出现需求高峰，从而使得供应商库存更少。
-日本的工厂建立了一个有序的交付时间窗(time windows)系统，其中所有的配件必须在交货工厂收到。
-日本工厂利用精益运输系统来处理混合装载、批量小的交货。有时建立一个交叉码头(cross-dock)来将大批量货物重新划分为更小批量。
-日本工厂鼓励供应商在某一特定时间点只运送装配工厂需要的配件，即使这意味着卡车部分未装满。
对有效的实行一个精益方案的汽车制造商来说，供应商在内部和他们的物流活动中从传统的大规模制造系统到精益系统的转变，这一点显得非常关键。事实上，这不完全正确。汽车制造商物流活动和内部管理策略——换句话说，客户他们自己的物流活动和内部管理策略——可能会对供应商的能力(供应商响应精益系统的能力以及因此客户在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的配件的能力)有一个深远影响。
精益制造和准时交货
尽管对JIT和精益制造有过太多的宣传，关于它们是什么以及如何让它们有效运作可能显得有些不清楚。
精益制造是制造业的至理名言，它集中在准时以最小的成本交付最高质量的产品。这是一个生产系统而且也是集中于价值流的系统。价值流包括将原材料转换为客户需要的产品的流程中需要的所有步骤。流程中任何做不到这一点的步骤都被认为是浪费资源的步骤。不可或缺的是，当价值流在相距遥远的客户和供应商之间流过时，资源就浪费了——产品不可能简单从价值增值过程流向价值增值过程。因而精益供应链管理的目标是，最小化这种浪费，让产品可以以最大的效率流动。精益制造的一个关键部分是准时交付——在恰当的时间将恰当的配件送到恰当的地方。
美国供应商供给北美汽车行业的绩效证明客户对供应链管理的政策的影响：美国供应商为日本汽车制造商供应配件比为美国汽车制造商提供配件更加有效率。为了对比三大汽车制造商和日本工厂的政策和准则，Jeffrey K.Linker和Yen-Chun Wu调查了同时为美国和日本客户提供类似产品的供应厂商。供应商的产品或物流管理人员填写他们为最大的美国和日本汽车制造业客户提供配件时的制造和物流活动问卷。因为一个供应商可能经营几家内部物流和外部物流完全不同的工厂，我们集中在单一的工厂，并将来自同一个供应商的多个工厂看成独立的情形。我们不仅从总体上调查了美国和日本客户的区别，而且调查了具体客户有什么区别：美国汽车制造商福特汽车、通用汽车和克莱斯勒汽车;日本有本田汽车、尼桑汽车、丰田汽车以及其他厂商。
总共有91家供应商描述了他们与美国和日本客户的关系。我们发现日本汽车制造商有效的将精益制造的目标“带入”美国供应商中，在这些准则上，他们比美国竞争对手更成功。下面是一个对日本制造商的成功秘诀和美国汽车制造商的运营方式的调查，尽管汽车制造商试图仿效精益制造准则和物流，他们执行情况却达不到日本的标准。