会员登录
会员注册
搭建集团的管控体系
AMT咨询对集团管控模式的分析是为了得出在纵向上各项职能的管控跨度和深度，包括财务管理、人力资源管理、行政管理等。随着集团的发展，需要逐步调整集团总部需要承担的职能以及对不同子公司各职能管理的深度。
多元化发展已成为许多投资控股型出版集团普遍采用的模式，作为相关多元化的投资控股集团，确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段。需要明晰五个问题：
◆ 财务管理定位在集团的统一财务管理还是业务单元各自为政?
◆ 资金管理是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效
这四大关键点?
◆ 建立怎样的预算与业绩评价体系?
◆ 如何建立内部控制保证整个集团在管理和业务上规范运作，从而规避风险?
◆ 如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，并通过规范的报告体系和财务分析提
供决策支持?
作为相关多元化的投资控股集团，在管控模式的选择上还需要区分不同类型的子公司。例如，可以按照业务的重要性和投资的力度将其划分为主营业务类子公司、非主营业务控股类子公司和非主营业务参股类子公司三类。对于主营业务类子公司，可以采用财务一体化管理，部分采用财务业务一体化的管理模式;对于非主营业务控股类子公司，可以采用财务一体化管理;而对于非主营业务参股类企业，总部可以将财务监督及股东权管理作为重点。
选择集团信息化建设策略
对于战略、业务模式和管控体系的明晰最终需要落到各个层级的信息化建设上，对应于不同层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的个性化信息和应用。对决策层，提供管理驾驶仓来辅助其做出战略决策，如利用商业智能工具提供报表、财务分析报告等;对管控层，提供自动化的控制措施辅助其实现各项业务和职能的管控，如费用控制、预算管理、设计审批等;对运营层，提供数据管理和事务处理辅助其日常作业，如订单处理、凭证录入、人员档案、费用报销等。
国内一些投资控股型出版集团的信息化建设处于起步阶段，适合由上至下的信息化建设策略，其具体步骤是：
◆ 第一步，以集团管控建设为主，在集团管控层实现财务管理等各项职能的统一运作和管理。优先在管控层引进适合集团管控的集中式应用系统，同时开展集团决策分析系统的建设。
◆ 第二步，进行财务业务集成。在集团总部和主营业务类企业实现系统支持的基础上，将集团管控延伸至运营层的末端。新系统在财务统一的基础上，实现主营业务的财务业务一体化管理，同时在决策层继续优化集团决策分析系统。
◆ 第三步，实现统放自如。落实集团对非主营业务类子公司管控模式，集团总部对非主营业务类子公司统而不死、放而不乱。
由于国内许多投资控股型出版集团正处于改制上市之际，其业务正处于剧烈变革之中，对信息化建设影响较大。
变化之一是业态的重新选择，包括退出无协同效应且盈利差的企业或者兼并收购优势资源企业，这种变化对信息化建设的影响和风险较小，可以围绕现有主营业务建设系统，未来发生企业退出或新进时，根据业务适应性进行系统伸缩。
变化之二是现有业态的改造，包括分拆现有业态中与主营业务协同效应不强的业务等，这种变化对信息化建设的影响和风险较大，在明晰业态改造方向的基础上，需要在系统选型和实施时兼顾未来系统改造的需求。
总而言之，AMT咨询认为，出版集团要借助信息化支撑并实现其管控需要，需要在明晰其战略、解构其业务模式、搭建其管控体系的基础上，根据集团发展的进程，稳步推进集团信息化建设。