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挑战者
在美特斯邦威发展的前几年，企业内部很少有人能理解王泉庚的思维。他的决策看起来都与现实格格不入，尽管事实证明，这些决策都让美特斯邦威走上了正确的轨道，但是谁又保证未来的方向是正确的呢?
王泉庚是隐忍而又坚持的。多年来，他几乎没有休息时间，每天晚上研究资料到深夜;一旦下定决心，不管阻力有多大，他会执着地迎接挑战。
2001年，已经是美特斯邦威IT负责人的王泉庚提出了一个新锐的观点，即美特斯邦威要做品牌运营商，并且要通过IT平台将美特斯邦威上下游的产业链打通。当时，美特斯邦威仅仅是一个区域性公司，年销售额3亿多元，加盟商400多家，供应商80来家。在王泉庚的规划里，供应商和渠道商都将用IT系统实行分级管理。为此，他还设计出了每个级别的流程图。
这样的战略对于一个小型民营企业来说，太超前，大多数管理层都不赞同。王泉庚依旧很隐忍，他带领一个IT团队，夜以继日地编程。他坦言自己当时的压力也很大，因为国内没有可参照的样本。
不过，这个从山区里出来的年轻人的人生信条是"为什么不?"。咬着牙，王泉庚的团队在1个半月内就完成了编程，他自己则花了1年半去推广系统。正是通过IT掌握了产业链的管控权，美特斯邦威才在随后的几年得以稳健地高速扩张。
如今，美特斯邦威仍然没有一家自己的工厂，而是与供应链上游200多家成衣制造商保持着战略合作关系。在渠道上，美特斯邦威在全国拥有2300多个专卖店，其中80%以上是加盟店。这些外包合作伙伴都在王泉庚打造的IT平台上保持着和美特斯邦威同样的供应链节奏。
现在，美特斯邦威已经成为商业圈的明星，大家都在津津乐道它的模式。回顾这些年走过的虚拟运营之路，王泉庚认为，美特斯邦威最核心的价值在于市场能力，而将不擅长的生产和渠道建设外包出去。IT管控则成为定海神针，令企业在价值网络中拥有足够强势的控制力。正是对企业发展方向的正确预见，才令王泉庚从IT部门的负责人转型为集团高管。
尽管美特斯邦威外包了很多环节，王泉庚却熟知服装业从生产到销售的每一个流程，他甚至飞到新疆从棉花种植开始了解服装形成的整个过程，进而分析服装制造每个环节的价值构成。
如今，王泉庚已经在用IT规划公司未来35年的战略了。他认为，IT平台应当支撑美特斯邦威今后的海外扩张。这看起来依然有些超前，"为什么不?"，他仍然是这句话。
1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。最终，"没有什么额外投资，除了本身耗材成本"的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。王泉庚的小试牛刀，让周成建真正认识了这个经常工作到凌晨2、3点钟的年轻人，市场信息部副经理这一职位算是老板对王泉庚第一次"额外表现"的肯定。