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CIO-CEO的分歧
我们的调查显示，在几个方面，CIO与CEO需要步调一致。受访的管理者中，有四分之三的人认为技术对公司的分销模式至关重要。65%的CIO认为技术是竞争武器，持此种观点的非IT管理者则更是高达72%。
不过从另一方面，对IT现状的评价，CIO和CEO却得出了差别比较大的结论。例如，CIO们认为，他们在解决四个关键业务驱动方面，要比其它非IT管理团队做的更好。这其中包括使用技术作为产品的核心部分及一个竞争武器。
Geico的CIO Jess Reed表示，CIO与CEO对IT现状的认识具有分歧严重，显示了两者之间的错位。
为什么会发生这种现象，该如何纠正它。答案是CIO们必须向公司的其它部门“推销”IT部门及其工作的价值。来自IT顾问公司Forsythe的Ken Zivic表示，IT领导者必须学会推销它们的价值，而不应该自己埋头苦干，必须让别人也认可自己所做的工作。
那么，CIO们该如何才能有效的让其它人认可自己工作的价值呢?要想做到这一点，CIO应培养自己以下四个特质。
1、加大知识面范围
能够成功的领导一个公司经受严峻考验的管理者往往非常博学，这一点对于身处当前经济危机下的CIO也同样适用。
成功的CIO应该了解数据中心之外的东西，可以很好的协调与其它职能部门的合作。有些成功的CIO虽然出身于IT，但后期都获得了MBA或其它高级非技术专业学位，例如在供应链、工程学和运营方面的知识都有助于CIO取得成功。
Boston Scientific的CIO Rich Adduci认为，好的CIO应该博学众家之长，然后将其应用到IT中。Adduci具有金融和经济专业的MBA学位，同时还具有制造专业的学位。
企业认为，多才多艺的管理者往往比那些在某一方面特别精通的管理者工作效率更高。在“CIO状态”调查受访者中，64%的CIO除了负责IT业务外，还具有非IT方面的职能。而且，并非只有小公司才有这种现象。CIO们身兼两职的现象使得高薪CIO的数量不断增长，从两年前的46%增长到了去年的49%。
知识面较广的CIO可以减少交流障碍，尤其在那些重大的战略性会议中，在当前经济危机下，类似需要大幅削减IT开支的此类会议不在少数。 Conseco的 CIO Bostick表示，博学的管理者可以减少浪费在解释基础性内容上的时间，将更多的时间用来比较每个人观点的细微差别，从而最快速的作出最合理的决策。
即使你没有IT之外的直接经验，在公司的长期工作经历中，你也可以大大提高自己的知识面，窍门就是有甘当学生的意识。
Campbell Soup的CIO兼高级副总裁 Joseph Spagnoletti已经在公司工作了12年，在去年8月份被提升为CIO，接替了退休的Doreen Wright。现在他除了担任CIO之外，还兼任着Chief Process Officer的角色，领导公司的业务过程优化。在过去数年中，Campbell的技术部门在变更管理方面建立了良好的声誉。
2、提高说服别人的能力
看一下你的最具影响力的同事。他一般不是那些靠职位权力来压别人的管理者，而更可能是你的平级同事。他们之所以影响力大，是因为他们知道如何表达自己的思想，他们知道用什么论据可以打动你。
知名度高的CIO必须是一个很好的演说家。当人们提到IT时，自然会联想到其需要投入的预算，不要避讳谈这个问题，尤其在经济衰退时期，谁也绕不开这个问题。
Bright Horizons的IT副总裁Tim Young表示，我们首先要承认IT需要金钱作为支持，然后再讨论公司投入这个成本可以获得什么，以及IT可以给客户带来什么。
Young喜欢用一个经历来证明IT可以帮助公司获得新合同的作用，该故事与公司的信息安全技术和方法有关。Bright Horizons曾与竞争对手争夺一个较大的潜在客户。Young让他的属下与销售人员一起去客户那里，展示和分享公司对隐私和风险的认识。
他表示，“我们是唯一一家派安全专家去客户那里的厂商，这一点就击败了竞争对手。”
安全软件、安全措施和审计需要花钱吗?当然。如果没有来自IT人员细致的讲解这些投入的重要性，Bright Horizons或许会失去一个重要的客户。
这就是关于IT重要性的一个故事，当CIO被财务领导问及开支问题时，这是一个可以作为论据的事情，一个让讨论从数字转向真实生活的例子。
没有人喜欢空洞的讲解。但是，你可以收集事实，并在对自己的材料足够熟悉的情况下，用这些事实来支持你的观点，无论这些事实来自你的项目、你的员工或你自己，都可以拿来用之。
3、数字的力量
CIO 必须以数据为基础来发出自己的命令。如同医生需要跟踪病人的心跳频率和白血球数量一样，CIO们也应该非常熟悉他们自己的重要统计数据，诸如IT的现在成本架构，包括固定和可变支出，以及影响IT成本的消耗因素等。CIO们需要熟悉自己当前和过去的性能统计数据，以及未来三年内的开支预测。如果你的公司在经济压力下，成为被收购的对象，这些数字是相当有用的。对你的团队有很好的评价，了解你的系统的容量，保持对过去项目的可论证分析，然后能够通过一种醒目的方式将所有这些数据提供给收购者，这或许可以让CIO在企业被收购后避免遭遇走人的风险。
来自Sabre的CIO Barry Vandevier表示，即使企业不会被并购，熟练运用这些数字也是非常有用的。他表示，最近几年以来，Sabre这个市值30亿的旅游分销公司一直在紧缩IT成本，以应对航空行业的压力。
人力资源一直是Sabre关注的区域之一。Sabre分析了美国和其它国家的人力成本后，发现国内人力成本更高。但是Sabre并没有大规模外包其任务，而是开始从不同地区和国家招聘员工，诸如波兰、南美和印度等。在2003年，Sabre85%的技术人员在美国。到2006年该比例降为 45%，其部分原因是其收购了欧洲的公司，但是更主要的原因是为了提高效率。
4、勇气
你知道领导层圆桌会议上每个人都谈论什么吗?实际上你可以创建自己的圆桌会议。参与调查的几个CIO表示，为了让企业目标与技术项目更一致，他们建立了自己的IT指导委员会，并邀请CEO加入。
线上券商Scottrade的CIO Ian Patterson表示，这是一种授权，“我与创始人、总裁和CEO Rodger Riney可以坐下来面对面的进行交流。”
Patterson 表示，这种接触最近使得应用程序开发工作的流程更加通畅。在去年10月的一次会议上，他和Riney，还有很多IT管理者，一起讨论了如何将客户的意愿融入到Scottrade产品或服务中。在过去，通常是由一个IT之外的产品开发团队来与客户接触，然后将整理后的结果提交给IT部门，这种做法往往需要来来回回的进行交流，有点类似一个电话游戏。
Riney在这次会议上建议，让几个关键的架构师参加客户大会，听取来自客户的希望。
在Bright Horizons公司，Young创建了一个信息风险委员会，并邀请公司的CFO、CEO和其它高管加入。他这样做的目标是，显示IT在隐私和信息风险方面的创新能力。Young认为，业务和IT是完全可以融合在一起的。
顺便提一下，培养勇气与前面所说的扩大知识面和提高说服力是有相辅相成的。