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二、归纳外部变化的模式。
这个诀窍将帮助你掌握先机，赶在竞争对手之前对企业进行重新定位以使其继续盈利。掌握这一诀窍的人，譬如说塞登伯格，让威力众在一个日新月异和纷繁复杂的产业里不断采取攻势。倘若等到别人告诉他这个行业是如何发展的，那就为时过晚。他得自己把握产业发展趋势，在令人目不暇接的各色因素和时而矛盾的信息中进行提炼和甄别。消费者习惯的变化甚至让沃尔玛怀疑一直以来都很成功的核心经营理念：这就是目前纠缠困扰H•李•斯科特(H. Lee Scott)的问题，该公司正尝试采用新的产品推销概念，斯科特是公司的CEO。
通过拓宽视野你也能掌握如何及早洞悉重大变化——即便你不是老板。仔细观察远超你所在部门、企业、行业、经济环境或国家以外的外部世界，然后留意那些地方有哪种新兴的趋势可能会影响你的业务。会不会存在一些趋势，它们或许能相互结合并催生出一个全新的行业，抑或让你的盈利模式失灵?
你也许已开始追踪技术运用的新趋势。运用你的想象力来推测表面上完全没有共同点的趋势和时间将怎样结合在一起(或有哪些有机联系)?接着突破技术思维的桎梏进行思考：在更广泛的范围内，竞争对手和整个商业世界又发生了哪些变化?如果这些现实(或变化)与你的理解之间存在差距，寻找相关信息填补这条鸿沟。留心外部变革，不仅为了预防威胁，更重要的是，可以发掘潜在的机会——也许其中有些机会可通过技术进步来把握。
无论你在企业内担任哪个级别的领导，你都需要别人来做事并取得成效。3个不同的诀窍会帮助你建立团队所需的各种能力：发掘并培养领导才干、培养一个直接向你汇报的团队并且管理协作系统。
三、寻找并培养有领导潜力的员工。
如果你的企业如今与外部环境的联系比你当初上任伊始更紧密的话，那么你会知道自己这个领导当得不赖。有种方法可以增强你上任后才得到的领导才能，那就是在团队内培养其他领导者。你得采取积极主动的姿态去寻觅属下身上的天赋才能，并为未来的领导者创造提高和成长的机会。
首先，准确找到那些现在和将来都要做的一项工作绝对需要的条件——这些是在工作交接中无可辩驳的标准。接着，花些时间来明确他人的天赋。只有先这样做，你才可以将领导者和他需要接手的工作匹配在一起，并帮助这位员工成长。
尽管大胆地评判你的下属，但不可感情用事。仔细观察每个人做出决断、行为举止的模式，但切勿把你对他们的观察范围仅局限在技术知识方面，有些人可能具备成为优秀领导者的潜力。看你是否能慧眼识才并对其加以栽培——越快越好，这样他们才能得到当领导所需要的经验。
四、塑造你的领导力团队。
建立一支管理者队伍可能是一项特别艰难的挑战，但当这些人拥有精深却囿于某个特定领域的经验之时，这样做就非常有必要。你固然希望他们的经验能带来益处，但毕竟大家也得积极配合，共同完成工作。
如果团队内部协作不可或缺，那么你得带着这样的想法来选择你的直接下属。不要仅仅根据天赋和能力来选拔人，你还得观察他们是否愿意将“小我” 融 入一个 “大我”的进步之中(将自身利益融入团队的进步当中)。在最高级别的团队中你必须塑造和强化具有合作性的行为，确保整个团队对项目和整个企业的看法保持一致。只有这样，团队成员才能理解其他人的目标、优先考虑的工作以及问题，并领会怎样协调所有这些分工，共同发挥作用。
许多领导往往与直接下属一对一地打交道，但倘若你花些时间和精力让大家能精诚高效地合作，那么你的决策质量就会更高，协调工作也会更顺畅。这其中，透明度是关键
五、管理协作系统。
这意味着塑造“运转机制”，它能让大家无论何时在需要做出决策和妥协、交换信息和协同工作的情况下，都能习惯性地团结在一起。
找出信息和理念之间必定存在的交汇点，确保启动高效的机制，让合适的人团结在一起。开总结会或工作会可能会达到这个目的，但仅仅把大家叫进同一间屋子并不能确保预期效果。你还得确定这些运转机制中的成员行为必须合情合理，而机制运转的结果就是取得符合这些机制设计初衷的业务成果。换言之，不要为了开会而开会。
在运转机制中塑造行为和决策的质量对领导人而言是必须亲自做的工作。领导者往往通过肢体语言、评价和训练明确传递出一种信号，那就是：怎样的行为才是合乎规范的。